Ratgeber Projektportfolio-Management

Fallen im Projekt-Management

12.06.2012
Von Marcus Berger und Dr. Thomas Henkelmann
Deutsche Unternehmen haben den Wert von effizientem Projekt-Management erkannt. Was die Führungskräfte jedoch häufig noch nicht berücksichtigen, ist der richtige Mix der vielen Einzelprojekte.

Wer keinen Gesamtüberblick über die laufenden und geplanten Projekte hat, geht ein Risiko ein: Leicht kann es sein, dass man zwar das einzelne Projekt bravourös abschließt, aber dem Gesamtunternehmen und dessen Zielen nicht gedient hat. Lesen Sie hier, warum das Management eines ausgewogenen Projektportfolios sinnvoll ist - und welche Stolperfallen es dabei zu umgehen gilt.

Falle 1: Von der Schwierigkeit, ein Portfolio strategisch zu planen

Foto: Fotolia/Guido Vrola

Bei einem medizinischen Dienstleister mit Sitz in Deutschland - ein anonymes, aber nicht fiktives Beispielunternehmen - stehen alle Zeichen auf Wachstum; allein in vergangenen drei Jahren hat das einstige Familienunternehmen durch Zukäufe mehrere tausend Mitarbeiter an internationalen Standorten hinzugewonnen. Der Markt für Laborservices ist eng geworden; entweder man wächst, oder man wird selbst aufgekauft.

Was die Geschäftsführung als Strategie ausgerufen hat, nämlich "Wachsen", muss hinter den Linien mitgetragen werden. Das normale Geschäft soll ja reibungslos weiterlaufen. Zudem sind die hinzugekauften Labore in die Struktur einzubinden.

Letztlich ist eine Vielzahl an großen und kleinen Projekten notwendig, damit das Unternehmen gesund wachsen kann. Diese Projekte ohne übergreifende Planung und Steuerung sich selbst zu überlassen, ist gefährlich. Es führt unweigerlich zu Unübersichtlichkeit und damit zu Verschwendung von Zeit, Geld und Ressourcen.

Das hatte auch der Leiter des Project Offices erkannt, derzeit leider noch ein Einzelkämpfer für seine Sache. Er war es, der das Schlagwort "Projektportfolio-Management" ins Spiel brachte. Mit Hilfe dieses Feinwerkzeuges aus dem Projekt-Management-Baukasten sollten die Verantwortlichen in die Lage versetzt werden, die Vielzahl an bestehenden Projekten zu filtern und neue Vorhaben zielgerichtet auf den Weg zu bringen.

Doch so sinnvoll ein Projektportfolio-Management auch sein mag - vielen Managern ist nicht bewusst, wie viel planerische Vorarbeit und präzise Strukturierung es verlangt. Jetzt müssen sich die Verantwortlichen nämlich daran machen, aus ihrer wenig greifbaren Strategie die richtigen Projekte abzuleiten. Das heißt, es müssen zunächst einmal konkrete Ziele definiert werden, um die entsprechenden Projekte ins Portfolio einzusteuern.

Die Gefahr, sich zu verzetteln

Die Manager der ersten und zweiten Führungsriege machten sich also daran, Ziele aus der Strategie abzuleiten. Anschließend wollten sie die Ziele auch noch nach ihrer Wichtigkeit ordnen. Aber wie so oft, wenn viele Personen an einer Aufgabe arbeiten, gab es auch hier dreimal so viele Meinungen wie Beteiligte.

Zudem hatte sich die Führungsriege zuviel vorgenommen, indem sie versucht, gleich eine große Menge von Unternehmenszielen zu definieren und zu gewichten. Die Folge: Sie sah den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr. Man verlor sich in Details, verschwendete Zeit und Geld.

Zu viele Ziele - das bedeutet, dass das Portfolio gewaltig an Schärfe verliert: Im Endeffekt passt jedes Projekt "irgendwie" ins Portfolio. Damit werden die Bereichsleiter nach Abschluss der Projektportfolio-Planung kaum einen Anhaltspunkt haben, welche Projekte sie nun tatsächlich mit welcher Priorität behandeln sollen.

Empfehlung: Pragmatisch bleiben

Deshalb empfiehlt es sich erst einmal, pragmatisch vorzugehen. Um den richtigen Umgang mit dem diffizilen Instrument Portfolio-Management zu erlernen, reichen am Anfang wenige klassische Geschäftsziele: Verbesserung der Produktqualität, Kostenersparnis und Kundenzufriedenheit. Mit diesem Instrumentarium können die Verantwortlichen sicher mehr als ein halbes Jahr lang Projekte ins Portfolio einsteuern. Anschließend lässt sich die Zahl der Ziele auf fünf bis zehn ausweiten. Mehr sind nicht empfehlenswert.

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