Keine klare Kommunikation
Falle 2: Keine klare Kommunikation der strategischen Unternehmensziele
Der medizinische Dienstleister hatte es also mit der Anzahl der Ziele etwas zu gut gemeint. Aber das ist nicht der einzige Fehler, den Neulinge im Projektportfolio-Management häufig machen.
Nachdem die Planung schließlich auf ihren wackeligen Beinen stand, dachte keiner der Manager an eine durchgängige und regelmäßige Kommunikation der Ziele und der geplanten Umsetzung. Die Mitarbeiter in den einzelnen Bereichen und Abteilungen bekamen immer wieder größere und kleinere Projekte von oben durchgereicht. Doch sie erfuhren beispielsweise nicht, was die einzelnen Vorhaben letztendlich bewirken sollen oder ob sie im Zusammenhang mit anderen Projekten standen.
In diesem Fall können die Mitarbeiter ihre Arbeit nicht in einen unternehmerischen Gesamtzusammenhang setzen. Deshalb konzentrieren sich auf die Aufgaben, die sich überschauen lassen. Und das sind meistens Projekte, die direkt ihren Bereich oder ihre Abteilung betreffen. Zur Umsetzung der Unternehmensziele lässt sich auf diese Weise nur mit viel Glück beitragen.
- Spielregeln für das Projekt-Team
Diese Spielregeln sorgen für eine offene Kommunikation und bieten auch im Konfliktfall eine Orientierung. - Projektauftrag klar definieren
Der Projektauftrag ist das A und O der Projektdurchführung. Er bildet die Grundlage für die Abnahme der Projektergebnisse und damit den Projekterfolg! - Projekt in steuerbare Arbeitspakete schneiden
In jeder Phase des Projekts den Überblick bewahren. - Betroffene zu Beteiligten machen
Ein offenes Ohr für die Projektbeteiligten erhöht die Akzeptanz der zukünftigen Nutzer. - Projekt(kern)team klein halten
Auch bei der Durchführung eines Projektes gilt: Zu viele Köche verderben den Brei. - Umgang mit Change Requests definieren
Hinterfragen Sie Änderungswünsche während der Projektdurchführung kritisch und prüfen Sie sie auf ihre Sinnhaftigkeit. - Abnahme-Prozess formalisieren
Keine Kritik ohne Verbesserungsvorschlag: Ein Feedback-Formular mit Pflichtfeld "Verbesserungsvorschlag" sorgt für Konstruktivität im Feedback-Prozess. - Projektmanagement leben
Kommunikation, Kommunikation und nochmal Kommunikation! - Management of Change: „Hypercare“ einplanen
Ein speziell hierfür ernannter Ansprechpartner hilft über Probleme und Sorgen in den ersten Tagen nach der Systemeinführung hinweg. - Übergabe in den Betrieb sicherstellen
Eine geregelte Übergabe ermöglicht den reibungslosen Betrieb des IT-Systems. - Lessons Learned
Die Erfahrungen sollten am Ende eines Projekts zusammengetragen werden, um für die nächsten Projekte zu lernen.
Versäumnisse drohen
Dazu ein praktisches Beispiel: Ein Mitarbeiter aus dem Labor eines neu hinzugekauften Unternehmens beschwerte sich bei seinem Vorgesetzten, dass die herkömmlichen Probenröhrchen von den neu aufgestellten Laborrobotern nicht gefasst werden können. Der wandte sich umgehend an den Einkauf der Mutterfirma, um die passende Röhrchen zu bestellen. Zufällig bekam ein Teammitglied der dortigen IT das mit - und schaltete sofort: Neu installierter Roboter, das heißt: Einbinden ins Firmennetz, Installation der Software etc., und das möglichst schnell.
Der IT-Fachmann und sein Chef machten sich nun daran, den Produktionsablauf des neuen Labors an den des Mutterkonzerns anzupassen. Nur diesem Zufall und dem Mitdenken des Mitarbeiters ist es zu verdanken, dass es nicht zu Inkonsistenzen kam. Dabei wären solche Situationen mit durchgängiger Kommunikation vermeidbar gewesen. Aber oft genug sind die Unternehmensziele bereits auf der operativen Ebene kaum oder gar nicht bekannt. Sie tauchen nur in Präsentationen oder Memos auf, die ausschließlich für die oberste Führungsriege bestimmt sind.
Empfehlung: Nach Schema F vorgehen
Bei der Ableitung der Ziele aus der Unternehmensstrategie sollte die Geschäftsführung methodisch vorgehen: Es gilt, die Ziele so genau wie möglich zu definieren und anschließend zu kommunizieren. Als Methode dafür dient beispielsweise das "Smart"-Prinzip (siehe gleichnamigen Kasten): Die Ziele sollten spezifisch, messbar, angemessen, realistisch und terminierbar sein. In Meetings mit den jeweils Verantwortlichen können sie anschließend klar weitergegeben und auf der zuständigen Ebene in Projekte umgewandelt werden.