Wann Scrum funktioniert

Das Management muss Agilität leben

31.05.2012
Von Wolfgang Pleus
IT-Manager müssen sich vom klassischen Hierarchiedenken verabschieden, wenn sie den Sprung in die agile Unternehmenskultur schaffen wollen.
In der agilen Welt steht das Team in Mittelpunkt.
In der agilen Welt steht das Team in Mittelpunkt.
Foto: Andres Rodriguez/Fotolia.de

Die IT hat eine schlechte Reputation. Sie wird oft als zu teuer und unflexibel beschrieben. In der letzten Dekade versprach Outsourcing das Problem zu lösen und das Kosten-Nutzen-Verhältnis zu verbessern - mit fraglichen Ergebnissen. Seit ein paar Jahren bietet nun die agile Bewegung eine Alternative. Der Ansatz besteht in der Reduktion von allem unnötigen Ballast. Anwender agiler Techniken beschreiben den Ansatz als leistungsfähig und angenehm. Für Manager, die im klassischen Projekt-Management aufgewachsen sind, ist das schwer nachzuvollziehen.

Was ist anders? Im Rahmen des agilen Vorgehens, insbesondere nach Scrum, arbeiten Teams weitgehend selbstorganisiert und übernehmen Verantwortung. Es gilt der Grundsatz, dass beispielsweise Aufgaben wie Planung und Steuerung am besten bei denen liegen sollten, die auch mit der Umsetzung betraut sind. Dabei wird die Planung kontinuierlich auf der Basis neuer Erkenntnisse ausgerichtet. Die hohen Freiheitsgrade agiler Teams ermöglichen effizientes Arbeiten. Im agilen Kontext gibt es keinen klassischen Projektleiter, der mittels Diagrammen das Projekt simuliert und plant. Die Planung verläuft nach agilen Prinzipien und basiert auf empirischen Fakten, wodurch sich das Risiko der Fehlplanung reduzieren lässt. Stattdessen wird das Projekt permanent am Projektziel ausgerichtet, was eine Einhaltung der Rahmenbedingungen wie Termin und Budget erleichtert. Die agile Vorgehensweise basiert auf der Erkenntnis, dass der Verlauf von Projekten, insbesondere großen, nicht ausreichend vorherzusehen ist und daher eine umfassende Vorabplanung wenig weiterhilft. Die Annahme, dass sich das Projektergebnis linear zu den eingesetzten Mitarbeitern entwickelt (Chinesen-Prinzip) ist ebenso widerlegt, da es die gruppendynamische Prozesse und äußere Einflussfaktoren nicht einbezieht.

Teams organisieren sich selbst

Der Begriff Ressourcenplanung spiegelt das zugrundeliegende maschinistische Menschenbild, nachdem Menschen wie Teile einer Maschine beliebig austauschbar sind. Zudem basiert es auf Misstrauen, das eine Überwachung und Steuerung der Mitarbeiter erfordert. Dagegen stellen agile Methoden das Team als produktive Einheit in den Mittelpunkt. Teams organisieren sich selbst und verfolgen ein gemeinsames Ziel. Die Kultur der Teamverantwortung im agilen Kontext steht in Kontrast zu den Methoden des klassischen Managements, das weitgehend hierarchisch organisiert ist. Daher entstehen an dieser Schnittstelle häufig Reibungen bei der Einführung agiler Vorgehensweisen.

Der Wert agiler Vorgehensweisen erschließt sich vor allem in der praktischen Arbeit und weniger durch die Lektüre entsprechender Publikationen. Da das Management aber in der Regel nicht in Projekten mitarbeitet, bleibt ihm diese Erfahrung verschlossen. Daher gibt es immer wieder Konflikte zwischen Mitarbeitern in den Projekten, die agile Techniken stark befürworten, und dem Management, das sich schwer vorstellen kann, wie ein Vorhaben ohne umfassende Projektleitung ablaufen soll. Zudem entsteht ein Bild der Bedrohung, wenn immer wieder Gerüchte kursieren, dass beispielsweise Projektleiter im agilen Kontext keine Zukunft haben. Diese Polemisierung ist wenig hilfreich, da sie nur der Frontenbildung dient.

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