Bei Hochland Reich Summer & Co. läuft alles wie gehabt: Die Informationstechnik des im Allgäu beheimateten Herstellers von Käseprodukten ist voll und ganz mit der flächendeckenden Einführung von R/3 beschäftigt. Weder am Projektumfang noch am Budget habe sich im vergangenen Jahr etwas geändert, und der Sinn des Vorhabens sei nie in Frage gestellt worden, beteuert der ehemalige Controller Uwe Brück, heute als selbständiger Berater in das Projekt involviert.
Ein solches Szenario ist derzeit selten und vorwiegend in Unternehmen mit mittelständischem Charakter zu finden. Weitaus häufiger sind die IT-Bereiche nicht nur mit gekürzten Budgets konfrontiert, sondern auch mit der Forderung, den Nutzen ihrer Vorhaben bereits im Voraus nachzuweisen. Dieselben Fachbereiche, die früher permanent neue Lösungen forderten und sie nicht schnell genug bekommen konnten, fragen heute, da das Geld knapp wird, ständig nach dem Nutzen der Projekte, so zitiert der Münchner IT-Berater Dieter Sinn das Dilemma der IT-Verantwortlichen.
Den Controllern und Sparkommissaren stechen die IT-Kosten schon lange in die Augen, und nachdem der E-Business-Hype abgeklungen ist, stoßen sie mit ihrer Forderung nach rigider Kosten-Nutzen-Kontrolle auch in den Vorständen auf offene Ohren. So hängt die Frage nach dem zu erwartenden Return on Investment (RoI) wie Blei an den Füßen aller hochfliegenden Projektpläne.
Laut IT-Berater Sinn müssen die IT-Kosten derzeit herhalten, um notwendige Einsparungen abzufedern. Bei vielen Projekten komme es nun einmal nicht so sehr darauf an, ob sie in diesem oder erst im kommenden Jahr starteten.
Andreas Burau, Research Director IT Service bei der Meta Group, kann das nur bestätigen. Seinen Erfahrungen zufolge stellen die Unternehmen bezüglich ihrer Informationstechnik derzeit vor allem eine Frage: "Wo drückt uns der Schuh am meisten?" Große IT-Vorhaben würden derzeit mit spitzen Fingern angefasst. Lieber begännen die Anwender mit Optimierungen im begrenzten Rahmen, um den Projektumfang dann schrittweise zu vergrößern.
Das Budget wird sukzessive freigegebenWie sich der vorsichtigere Umgang mit den IT-Investitionen in der Praxis auswirkt, beschreibt Heinz Kreuzer, als Geschäftsführer der TUI Infotec GmbH, Hannover, für die IT-Aktivitäten der Preussag-Touristik verantwortlich: "Nach dem 11. September haben wir jedes laufende Projekt noch einmal kritisch angesehen", berichtet er. Neue Vorhaben würden strenger als bisher auf ihren RoI sowie den Nutzen für das Unternehmen abgeklopft. Zudem seien in die Projekte nun Stufen eingebaut, deren Erreichen jeweils eine Reflektion des Gesamtvorhabens nach sich ziehe. "Wir machen es konsequent so, wie es eigentlich in jedem Projektlehrbuch steht," erläutert der IT-Manager. "Auf jeden Schritt folgt eine Bestandsaufnahme und die Entscheidung, ob und wie wir weitergehen."
Das IT-Budget der TUI blieb gegenüber dem Vorjahr unverändert - zumindest nach offizieller Lesart. Tatsächlich wird es jedoch nicht mehr im Ganzen, sondern sukzessive, nach ausdrücklicher Genehmigung des jeweiligen Vorhabens, freigegeben. Die Zustimmung richtet sich zum einen nach dem Geschäftsverlauf, zum anderen nach einer längerfristig angelegten Kosten-Nutzen-Betrachtung. "Nice to have machen wir sowieso nicht mehr", fasst Kreuzer die Grundstimmung zusammen. So sei die Migration der Clients auf Windows 2000 ein wenig verschoben worden. Und der Austausch der technischen Netzkomponenten könne auch noch ein Jahr warten.
Neben der Tourismusbranche sind auch die Finanzdienstleister stark von den Kürzungen der IT-Budgets betroffen. Sie haben in den vergangenen Jahren enorme Anstrengungen unternommen, um ihre existierende und potenzielle Klientel mit E-Business-Angeboten zu verwöhnen beziehungsweise anzulocken. Die Ergebnisse fielen teilweise ernüchternd aus. Das mittlerweile aufgegebene "Moneyshelf"-Portal der Deutschen Bank ist nur ein Beispiel für Projekte, die auf allzu optimistischen Einschätzungen des Kundenbedarfs fußten.
So haben auch die ganz Großen der Branche teilweise drastische Einsparungen im IT-Umfeld angekündigt. Die Commerzbank AG beispielsweise will in diesem Jahr 20 Prozent weniger für die Informationstechnik ausgeben als 2001 und von geplanten Projekten wie der Firmenkunden-Direktbank sowie der "virtuellen Filiale" lieber erst einmal die Finger lassen.
Wie Vorstandsmitglied und CIO Michael Paravicini ausführt, gingen die Budgetkürzungen vor allem zu Lasten neuer Projekte. Deren Wirtschaftlichkeit und erwarteter RoI würden heute weit gründlicher untersucht als früher. Zudem arbeite die Commerzbank "mit Nachdruck" daran, externe Mitarbeiter durch interne zu ersetzen. An den "hohen Maßstäben" hinsichtlich Performance, Verfügbarkeit und Sicherheit habe sich nichts geändert. "Kritischer als in der Vergangenheit" werde jedoch das Thema E-Commerce betrachtet. Dort seien einige Projekte "verkleinert beziehungsweise deutlich modifiziert" worden, weil sie den Kriterien "Business-Case" und RoI nicht genügten.
Immer mehr Kompetenz im FachbereichIm Zuge der "E-Business-Euphorie" wurden die Projekte in vielen Banken "unter IT-Aspekten" initiiert, erinnert sich Robert Brunner, Partner Financial Services Consulting beim IT-Beratungs- und Dienstleistungszweig der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG; heute seien die Vohaben durchweg "von den Fachabteilungen getriggert". Die tatsächlichen oder zu erwartenden Transaktionsvolumina und die durch eine Automatisierung erzielbaren Einsparungspotenziale spielten bei der Beurteilung eine ungleich wichtigere Rolle als noch vor einem Jahr. Zudem liege, so der auf den Finanzdienstleistungs-Sektor spezialisierte Berater, auch die "Budgethoheit" immer häufiger in den Händen der Fachabteilungen. Eine Ausnahme bildeten hier lediglich die Infrastrukturprojekte. Aber auch die unterlägen der RoI-Betrachtung.
Der Kostendruck hat offenbar eine Entwicklung verstärkt, die unter ganz anderen Vorzeichen ihren Anfang nahm: Kaufmännische Vorstände und Fachabteilungen versuchen heute zunehmend, die Entscheidungsautonomie der IT-Bereiche einzuschränken. Längst vorbei sind die Zeiten, als die Informatiker quasi im Alleingang bestimmten, welche technische Ausstattung und welche Softwareprojekte das Unternehmen benötigte.
Mit der E-Business-Hausse gewann das Thema Informationstechnik vor zwei bis drei Jahren auch für das Topmanagement an Bedeutung. Zwischen 1999 und 2001 präsentierten Männer wie der Siemens-Chef Heinrich von Pierer oder der Allianz-Leben-Vorstand Gerhard Rupprecht höchstselbst die IT-Strategien ihrer Konzerne der erstaunten Öffentlichkeit. Und bis zur Mitte des vergangenen Jahres galten die solcherart verkündeten Vorhaben als quasi unantastbar.
Schon zur Mitte der 90er Jahre war immer mehr IT-Kompetenz in die Fachabteilungen gewandert. Dadurch begünstigt, gingen die ersten E-Business-Projekte nicht aus den IT-Bereichen hervor, sondern aus den Vertriebs- oder Marketing-Abteilungen. Die IT war erst wieder gefragt, als der so entstandene E-Business-Dschungel kultiviert werden musste. Als Folge der RoI-Diskussion droht sie nun, das mühsam zurückeroberte Territorium wieder zu verlieren. "Die Entscheidungskompetenz ist stark in die Anwenderabteilungen gewandert", bestätigt Sinn, "zunächst unabhängig von der Kostenspardiskussion, nun aber durch sie verstärkt und beschleunigt." Zunehmend werde der IT-Bereich auf die bloße Bereitstellung der Dienstleistung "zurückgedrängt".
Der CIO ist zwei Instanzen verpflichtetAls Beispiel dafür mag die Siemens AG dienen. Auch dort hat der verschärfte ökonomische Druck dazu geführt, dass IT-Projekte hinsichtlich ihrer Budgetierung keine Sonderstellung mehr einnehmen. "Wir behandeln sie wie einen Merger", erläutert Friedrich Fröschl, Corporate Vice President Information and Operations, der seinen Titel mit CIO abkürzt, sich aber nicht als "Chief Information Officer", sondern als Business-Manager begreift. "Wir machen nur noch Projekte, die definitiv einen RoI nachweisen können", ergänzt er.
Damit einher geht eine Neustrukturierung des gesamten IT-Bereichs. "Nicht nur, aber auch aus Kostengründen", so Fröschl, ist jeder Bereichs-CIO ab sofort zwei Instanzen gegenüber verantwortlich: zum einen dem jeweiligen Business-Manager, zum anderen ihm selbst, dem konzernweiten "CIO". Bei allen technischen Entscheidungen müsse sich der IT-Manager künftig nach einer Leitarchitektur richten, die Fröschl selbst - damals noch als Geschäftsführer von Siemens Business Services - entworfen habe. Unter anderem durch Rezentralisierung der RZs, Konsolidierung der SAP-Installationen und ein einheitliches Lieferanten-Management will Fröschl "Ergebnisse erzielen, die sich in der Bottomline niederschlagen".
Alles in allem müssen sich die CIOs mittlerweile wieder die Frage gefallen lassen, inwieweit die Unternehmen überhaupt noch einen eigenen IT-Apparat benötigen. Meta-Group-Analyst Burau konstatiert denn auch eine aus dem Kostendruck geborene "Wiederbelebung des Outsourcing". Anders als vor fünf oder sechs Jahren gingen die pekuniären Erwägungen heute aber Hand in Hand mit der Forderung nach einer vergleichbaren oder sogar besseren Qualität.
Als Geschäftsführer eines verselbständigten IT-Bereichs plädiert TUI-Infotec-Chef Kreuzer zwar für ein an Marktmechanismen orientiertes Verhältnis zu den internen Kunden. Dem Outsourcing steht er jedoch kritisch gegenüber. Gerade im Tourismusgeschäft ließen sich große Teile der IT nicht nach außen geben, weil die Informationstechnik hier "Kernkompetenz für die Bereitstellung der Dienstleistung" bedeute. Mit anderen Worten: Wer immer die IT-Services erbringt - er ist nur schwer austauschbar, so dass klassische Outsourcing-Vorteile wie höhere Flexibilität und stärkerer Kostendruck wegfallen.
Aus ähnlichen Gründen hat sich die Lufthansa Cargo AG, Frankfurt am Main, entschlossen, ihre IT-Projekte nicht mehr an diverse konzernfremde Dienstleister, sondern pauschal an das Schwesterunternehmen Lufthansa Systems Advanced Solutions (AS) zu vergeben. "Eventuelle Probleme des Monopolistenstatus werden durch positive Effekte überkompensiert", begründete der damalige CIO Ludwig Abeltshauser die Entscheidung: Lufthansa AS könne der Lufthansa Cargo "Vorzugstarife" einräumen, weil sie künftig weniger Vertriebskosten und "praktisch kein Minderbeschäftigungsrisiko" trage. So will der Fracht-Carrier die im Fünfjahresplan veranschlagten Kosten um zehn Prozent jährlich unterbieten. Tatsächlich weist das IT-Budget der Lufthansa Cargo im laufenden Berichtszeitraum ein Zehntel weniger aus als 2001 - obschon die Ausgaben bereits im vergangenen Jahr um fünf Prozent gekappt wurden.
Damit die Unterstützung des Geschäfts nicht unter den gekürzten Mitteln leidet, betreibt der IT-Bereich unter der Leitung von Ricardo Diaz Rohr ein ausgefeiltes Portfolio-Management. Eine zusammen mit den Fachabteilungen verabschiedete Prioritätenliste wird derzeit halbjährlich, demnächst wohl alle drei Monate daraufhin überprüft, ob sie noch der Unternehmensstrategie entspricht. Projekte, die einen schnellen RoI versprechen, haben dabei selbstverständlich die besten Karten.
Karin Quack
kquack@computerwoche.de
Die eigene IT - zu teuer?Sogar die Bundeswehr ist mittlerweile bereit, große Teile ihrer Informationstechnik einem externen Dienstleister anzuvertrauen. Der Outsourcing-Partner soll hier wie andernorts Skaleneffekte bei der Beschaffung, breiteres Know-how, eine saubere Anbieter-Abnehmer-Beziehung und ein paar Schritte Abstand zum "Unternehmensklüngel" garantieren. Damit verbunden ist die Hoffnung auf überschaubare und letztlich niedrigere Kosten.
"Können sich die Unternehmen noch eine eigene IT-Abteilung leisten?" Diese Frage stellt die Computerwoche am letzten CeBIT-Tag, dem 20. März, um 11 Uhr im E-Business-Forum (Halle 6, Stand D50). Auf einer Podiumsdiskussion werden unter anderen TUI-Infotec-Geschäftsführer Heinz Kreuzer und Meta-Group-Analyst Andreas Burau ihre Ansichten vertreten.