Risiko-Management

Wie verwaltet man Risiken in Projekten?

Gilbert Riegel ist IT-Leiter der Gigaset Communications GmbH.
In seiner 20-jährigen Karriere hat Frédéric Cuny Unternehmen international beraten und digitale Transformationen europaweit mitgestaltet. Seine Schwerpunkte liegen bei den Themen IT Service Excellence, IT Post Merger und Carve out, IT Sourcing und Applikationsauswahl. Bevor Frédéric Cuny als Partner kobaltblau Management Consultants mitbegründete, war er Mitglied der Geschäftsleitung bei Kienbaum und verantwortete IT-Beratung in den Branchen Industrie, High-Tech, Healthcare- und Konsumgüter.
Jan-Peter Schütt ist MBA-Kandidat an der ESB Reutlingen/Universität der Bundeswehr München und arbeitet bei der Kienbaum Management Consultants GmbH.

Wie minimiert man die Risiken in Projekten?

Nun zur geeigneten Risikostrategie. Hinsichtlich der vier Optionen sind folgende Überlegungen anzustellen:

Akzeptieren Wird ein Risiko akzeptiert, so ist diese Entscheidung durch die Risikokultur des Unternehmens beeinflusst, und sie sollte genau begründet werden.

Vermindern Hier sind vier verschiedene Kategorien zu betrachten.

  • Das Umfeld: Welche Signale sind ständig zu beobachten, damit eine nicht beeinflussbare Veränderung frühzeitig erkannt wird?

  • Auftrag und Erwartungen: Welche Interessen hat der Auftraggeber oder Kunde, und welche laufende Kommunikation muss aufgesetzt werden, um Veränderungen in der Erwartungshaltung zu beeinflussen?

  • Das Projekt-Management: Wird im Projekt kontinzierlich und proaktiv auf mögliche Risiken und mögliche Korrekturmaßnahmen hingewiesen?

  • Die Leute: Sind die richtigen Mitarbeiter am Projekt beteiligt? Haben sie die erforderlichen Kompetenzen? Stehen Sie dem Projekt mit ausreichender Zeit zur Verfügung?

Übertragen Ein Risiko kann nie vollständig auf einen Dienstleister übertragen werden. Deswegen ist ausreichend Zeit auf die Ausgestaltung des Vertrags zu verwenden. Neben der zu erbringenden Leistung und der erwarteten Qualität sollten auch die genaue Ausgestaltung des Projekt-Managements, die Gremien, das Reporting und die Nutzungsrechte am Ergebnis beschrieben werden.

Ebenso besteht die Möglichkeit, den Vertragsnehmer über eine Bonus-Malus-Regelung zu motivieren. Das ist sowohl im Dienstleistungsvertrag, als auch im Werkvertrag möglich. Dabei sollte eine überdurchschnittliche Leistung den Wegfall von fakturierbaren Tagen für den Zulieferer substanziell kompensieren.

Vermeiden Damit etwas bewusst nicht oder jedenfalls anders umgesetzt wird, spielt die Risikokultur eine wichtige Rolle. Die Unternehmenskultur beeinflusst auch die Projektkultur und darüber das individuelle Risikoverhalten im Projekt. Gestaltungsmöglichkeiten gibt es hier durch die Ausgestaltung der individuellen Zielvereinbarung, wo beispielsweise risikoreiches Verhalten gerade nicht belohnt werden sollte.

Das richtige Team auswählen

Bereits bei der Zusammenstellung des Projektteams lasen sich Risiken minimieren. Das geschieht dadurch, dass unterschiedliche Persönlichkeitsprofile im Team sind. Im Idealfall enthält ein Team die folgenden:

  • Der Genaue achtet auf Details, arbeitet gewissenhaft, analytisch und ausdauernd.

  • Der Survivor hat das Ziel immer im Blick. Auch durch Rückschläge wird er nicht davon abgebracht. In schwierigen Situationen weiß er das Team zu motivieren und schnelle Entscheidungen zu treffen.

  • Der Kreative vermittelt andere Sichtweisen auf Probleme und neuen Lösungen.

  • Der Vernetzer kennt die Ansprechpartner im Unternehmen und ist geübt in der projektentscheidenden Kommunikation.

  • Wichtig ist, dass das Team richtig zusammengestellt ist.
    Wichtig ist, dass das Team richtig zusammengestellt ist.
    Foto: Syda Productions - Fotolia.com

    Der Objektive kann das Kernteam ergänzen und zur Qualitätssicherung beitragen. Er sollte aber nicht behindernd wirken, wie es den Projektauditoren nachgesagt wird. Vielmehr übernimmt er die Rolle eines Coaches, der Sachverhalte hinterfragt und zugleich motivierend wirkt. Dazu braucht er sowohl großes Fach-Knowhow als auch Methodenwissen.

Laufend Tansparenz verschaffen

Während des Projekts ist die Transparenz im Controlling wichtig. Sie wird durch realistisches Reporting geschaffen. Das Steering Board muss mitbekommen, wenn mit dem Projekt etwas im Argen liegt. Die Darstellung des Status durch eine grüne Ampel oder Gantt-Diagramme hat sich vielfach als nicht ausreichend herausgestellt.

Der Projektleiter sollte sich genau überlegen, welche Informationen er benötigt, um klar zu sehen, wie es um kritische Projektlieferungen steht und welche Information an den Auftraggeber kommuniziert wird. Aufgabenpakete sollten dabei funktional abgegrenzt werden und in einem überschaubaren Zeithorizont zu bearbeiten sein. Dieses Vorgehen reduziert die Komplexität und führt zu einem transparenten Reporting über den Fortschritt.

Agile Methoden einführen

Um Risiken im Bereich der Produktqualität zu verringern, ist es in diesem Zusammenhang vor allem nötig, die Nutzer oder deren Vertreter rechtzeitig einzubinden. Dabei sollte das Anwender-Okay Teil des Reporting sein. Dadurch können eventuelle Fehlentwicklungen rechtzeitig erkannt und Änderungen zeitnah eingeleitet werden.

Den Projektbeteiligten sollte ein regelmäßiges Kommunikationsforum gegeben werden, über das sie kritische Informationen austauschen können. Die Wahrnehmung von Fortschritt und Hindernissen sind dabei auch ein wichtiger Faktor.

Wir konnten in unseren Projekten gute Erfahrungen mit der Nutzung agiler Methoden sammeln. Es lassen sich aber durchaus auch nur Teile davon verwenden, beispielsweise eine regelmäßige kurze, morgendliche Abstimmung, die sich am Vorbild des "Daily Scrum" orientiert. (qua/sh)

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