Musik- und Video-Streaming, Carsharing, Software, Cloud-Dienste - Beispiele für den Trend zum Abonnement-Modell gibt es viele. Die Wachstumsraten bestätigen, dass das Abonnement-Modell kein vorübergehender Trend ist. Das Streaming-Portal Netflix etwa wird Prognosen zufolge bis zum Jahr 2020 einen immensen Sprung von derzeit rund 500.000 auf über elf Millionen Abonnenten erleben. Erfolgskritisch ist dabei der Service: Kunden wollen schnell und spontan ihr Abo verwalten, erweitern oder bei Bedarf aussetzen. Der Dynamik des digitalen Abonnement-Booms gerecht zu werden, wird in der Zukunft eine Herausforderung für Unternehmen.
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In den USA hat man für den Trend einen Begriff etabliert: "Subscription Economy". Im Auftrag von Software-Hersteller Zuora hat IDG Business Research Services zu diesem Thema eine Studie durchgeführt. Deren Ergebnisse zeigen, dass auf diesem Gebiet bei vielen Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz (DACH) Nachholbedarf besteht - und das, obwohl die Unternehmen sich dem veränderten Kaufverhalten der Menschen sehr wohl bewusst sind.
Das flexible, individuelle Abonnement
Über 90 Prozent der Studienteilnehmer glauben, dass sich das Kaufverhalten sowohl im Business-to-Consumer-, als auch im Business-to-Business-Umfeld verändert hat. Dass sich dabei in erster Linie eine Verlagerung von Produkten hin zu Services vollzieht, meinen immerhin 84 Prozent der Befragten. In den Branchen IT-Services, Automotive, Software und Handel ist man sich laut Studie ganz besonders bewusst, dass IT-Systeme und -Prozesse heute individuell konfigurierbar und flexibel sein müssen, um den gestiegenen Anforderungen der Kunden gerecht zu werden.
Allerdings kann rund ein Viertel der Befragten die entscheidenden Prozesse intern nicht abbilden. Dienstleister, Handelsunternehmen und die Autoindustrie sehen sich laut Studie am wenigsten in der Lage, den Anforderungen gerecht zu werden.
- 8 neue Mitarbeiter-Rollen
Laut Forrester brauchen IT-Abteilungen Beratungsfähigkeiten und übergreifende Zusammenarbeit. Das erfordert politisches Fingerspitzengefühl und Methodenkompetenz. - 1. Beziehungsmanager
Die IT stellt Partnerschaft und Austausch zwischen Informationstechnologie und Business sicher. Sie übersetzt zwischen den beiden Seiten und bildet die Unternehmensziele technologisch ab. Im Zeitalter des Kunden bedeutet das vor allem mehr Beschäftigung mit Daten über die Verbraucher. - 2. Architekt
In der Rolle des Architekten geht es konkret um das Entwickeln von Standards für Daten, Anwendungen und mobile Endgeräte. Das beinhaltet die Beobachtung der Konkurrenz und das Aufdecken neuer Kundengruppen. - 3. Projekt- und Programm-Manager
Immer mehr Projekte starten von vornherein als abteilungsübergreifende Vorhaben. Hier ist nicht selten politisches Gespür gefragt. - 6. Daten-Experte
Daten sind über das ganze Unternehmen verstreut. Der Daten-Experte wahrt dennoch die Kontrolle und erklärt jeder einzelnen Anwender-Gruppe, was sie mit welchen Daten tun darf und was nicht. Das beinhaltet Expertise in Daten-Tools, Methoden, dem Status jeder einzelnen Datenquelle und Einblick in die Geschäftsprozesse. - 7. Geschäftsprozess-Designer
Unternehmen kaufen Anwendungen und setzen sie an allen Standorten ein. Geschäftsprozess-Designer sorgen für die Balance zwischen der Anpassung der Systeme und der Anpassung der Prozesse. - 8. Sicherheitsexperte
Sicherheit ist nicht nur ein Thema von Regeln und Überwachung, sondern auch von Soft Skills. Security-Experten verdeutlichen der Belegschaft, warum sie nicht an der IT vorbeiarbeiten dürfen. - 4. Vendor Manager
Der Vendor Manager entwickelt sich zunehmend zum Berater. Fachabteilungen interessieren sich üblicherweise nur für Funktionalitäten und kaum für Sicherheit. Der Vendor Manager schon. - 5. Experte für Nutzer-Erfahrung
Die IT muss durch die Brille des Endverbrauchers beziehungsweise Unternehmenskunden sehen können. Das erfordert enge Zusammenarbeit mit den Kollegen im direkten Kundenkontakt.
Was die Subscription Economy von Unternehmen verlangt
Ein Hemmschuh ist für viele Studienteilnehmer die eigene IT-Infrastruktur. Jedes zweite Unternehmen nennt "Flexibilität" als größte Herausforderung für die IT-Infrastruktur. Auch bei der "Unterstützung neuer Geschäftsmodelle", der "Steigerung der Anpassungsfähigkeit an Veränderungen" sowie der allgemeinen "Effizienz- und Produktivitätssteigerung" gibt es Handlungsbedarf: Fast jeder dritte Teilnehmer nannte mindestens einen dieser Punkte als zentrale Herausforderung für die hauseigene IT-Abteilung.
Knapp 75 Prozent der Befragten geben zudem an, ihr Unternehmen brauche länger als einen Tag, um Services für Kunden in ihre IT-Systeme zu implementieren. Besonders alarmierend: Kein Umfrageteilnehmer aus den Branchen Handel, Maschinenbau oder Medien glaubt, dass sein Unternehmen in der Lage wäre, schnell ein Subscription-Modell für eigene Services umzusetzen. Allein für die Preisanpassung brauchen 55 Prozent der Befragten mindestens zwei Tage, rund 25 Prozent der Teilnehmer nennen gar Reaktionszeiten von mindestens einer - wenn nicht mehreren - Wochen.
Digitale Geschäftsmodelle und ihr Erfolgsgeheimnis
Die bloße Existenz eines Abo-Geschäftsmodells reicht indes nicht, um den gestiegenen Anforderungen der Kunden gerecht werden zu können. Alexander Zschaler, Sales Director Central & Eastern Europe bei Zuora, bekräftigt: "Der Erfolg digitaler Geschäftsmodelle basiert nicht nur auf der eigentlichen Innovation, sondern zu einem beträchtlichen Anteil auf den Prozessen hinter den Kulissen der Unternehmen. Die Fähigkeit auf Knopfdruck Services modellieren und alles bis in die Rechnungsstellung und Buchhaltung in Echtzeit integrieren zu können, ist elementar für die neue Art der Kundenbeziehung."
- Business Agility: Flexibilität sichert Erfolg
Wie können IT-Dienstleister ihre geschäftliche Agilität steigern, die Kunden besser und erfolgreicher beraten, sowie die Geschäftsergebnisse entscheidend verbessern? Dave Sobel, Leiter der MAXfocus Partner Community von LogicNow gibt Ihnen dazu zehn nützliche Tipps an die Hand. Diese kurze Zusammenfassung basiert auf dem englischsprachigen Whitepaper "The Perpetually Valuable MSP". - 1. Fortlaufende Planung und flexible Anpassung von Geschäftsprognosen
Setzen Sie statt komplexer und starrer Jahrespläne reaktive und flexible vierteljährliche Planungsverfahren ein. - 2. Keine rein technischen Kundengespräche
Stellen Sie bei Kundengesprächen keine technischen Themen in den Mittelpunkt, sondern sprechen Sie darüber was Ihr Kunde bzw. sein Unternehmen erreichen möchte. - 3. Keine Flut von Testdurchläufen, sondern eins nach dem anderen
Zu viele Ideen oder Lösungen auf einmal auszutesten, kann dazu führen, dass man sich verzettelt und aus dem Blick verliert, was für den Erfolg wirklich wichtig ist. Der einzige Weg um herauszufinden, ob Ideen wirklich tragfähig sind, ist es, sie alle einzeln nacheinander zu testen. - 4. Die Haupt-Gewinnfaktoren im Auge behalten
Es ist entscheidend, seine geschäftlichen Entscheidungen jeweils der aktuellen Marktsituation anzupassen. Dies lässt sich leicht anhand der aktuellen Geschäftszahlen messen. Hier empfehlen wir die Verwendung von Schlüsseldaten aus vier unterschiedlichen Informationsquellen, mithilfe derer sich feststellen lässt, wie effektiv ein Ansatz für die Unternehmensentwicklung wirklich ist. - 5. Neue Angebote durch rasche Markteinführung testen
Bestehen Sie nicht darauf, dass neue Produkte gleich von Anfang an perfekt sind, sondern verbessern Sie sie schrittweise und passen Sie sie flexibel an die Bedürfnisse an. - 6. Einwände vorweg nehmen
Trainieren Sie Verkaufsgespräche und nehmen Sie dabei mögliche Einwände Ihrer Kunden vorweg. So können Sie kritischen Stellungnahmen zu Ihren Angeboten und Vorschlägen überzeugende Gegenargumente entgegensetzen. - 7. Verzicht auf umsatzgebundene Vergütungsmodelle
Überzeugen Sie Ihr Team, durch die Umgestaltung der Vergütungsmodelle neue Wege des Vertriebs und der Kundenkommunikation auszuprobieren. - 8. Schnelle Eingreiftruppe für neue Methoden
Anstatt alle Teammitglieder gleichermaßen darum zu bitten, schrittweise neue Methoden auszuprobieren, greifen Sie lieber auf bereits überzeugte Leistungsträger zurück, die sich sofort stark engagieren und schnelle Ergebnisse erzielen. - 9. Vorgehensweise der Produkteinführung definieren
Etablieren Sie eine genau vorgegebene und reproduzierbare Vorgehensweise zur Eruierung, Entwicklung, Überprüfung und Einführung neuer Angebote. - 10. Vorgehensweise für die Beendigung einer Maßnahme definieren
Genau so entscheidend wie die Strategie für die Produkteinführung ist es für ein Unternehmen, eine Systematik für die Beendigung von Maßnahmen bzw. die Abkündigung von Produkten zu entwickeln, die nicht länger gewinnbringend sind.