CW: Aber ganz so toll lief doch zum Schluss Ihrer Amtszeit als Vorstandschef von CSC Ploenzke das Geschäft auch nicht – vor allem, was die Outsourcing-Umsätze anging.

Stolorz: Das kommt auf die Betrachtungsweise an. Gerade hier spielen die regionalen Unterschiede, die ich erwähnt habe, eine große Rolle. Während beispielsweise die britische CSC-Dependance von ihrer Historie her sehr auf das Outsourcing-Business fokussiert war, hatte bei Ploenzke der umfassendere Ansatz einer kombinierten Technologie- und Management-Beratung inklusive dem Angebot von IT-Dienstleistungen Tradition. Dass auch wir möglicherweise nicht alles richtig gemacht haben, habe ich vorhin schon eingeräumt.

CW: Hatte Ihr Ausscheiden einfach nur damit zu tun, dass Sie keine Lust mehr hatten, sich von einem amerikanischen Headquarter als quasi unmündige Vertriebsniederlassung behandeln zu lassen?

Stolorz: Ich weiß, dass ich mich sinngemäß so habe zitieren lassen. Wir, die Generation um Firmengründer Klaus Plönzke, konnten anfangs noch mehr Gehör finden und unsere Vorstellungen zumindest ansatzweise bei den Amerikanern durchsetzen. Aber die Entwicklung im CSC-Konzern sprach letztlich gegen uns. Wir sollten jedoch die Vergangenheit auf sich beruhen lassen. Ich habe nach wie vor ein sehr gutes Verhältnis zum Unternehmen und werde als Aufsichtsrat weiter versuchen, positiv Einfluss zu nehmen. Die Zeiten werden ja auch für CSC Ploenzke nicht einfacher.

CW: Wie meinen Sie das?

Stolorz: So, wie ich es eingangs angedeutet habe. Die IT-Branche steht vor einer längeren Konsolidierungsphase. Nach der Technikverliebtheit der New Economy werden IT-Konzepte wieder stärker auf ihren Nutzen geprüft: Wie lassen sich Kosten senken, Effizienz erhöhen, Kundenorientierung verbessern? Aufgrund des Kostendrucks wird dies zum Teil mit einer Abkehr von überdimensionierten Großprojekten verbunden sein. Bei Beratern und Dienstleistern werden deshalb stärker als bisher Vertriebskompetenzen gefragt sein. Man kann dort nicht mehr automatisch davon ausgehen, dass der Kunde mit einem Anruf droht.

CW: Kommen wir zurück zu Gold-Zack. Jenseits aller vermeintlich spannenden Herausforderungen müssen Sie dort auch eine Reihe von Altlasten bewältigen. Schließlich haben Sie mit dem insolventen IT-Dienstleister Prodacta und dem skandalträchtigen Altenheimbetreiber Refugium mindestens zwei Sanierungsfälle im Portfolio. Was das auch ein Grund, weswegen Ihr Vorgänger Dietrich Walther Sie an Bord geholt hat?

Stolorz: Ich denke, dass hier einige Dinge in den Medien übertrieben dargestellt wurden. Mein Einstieg bei Gold-Zack hat auch nichts damit zu tun. Unter den über 100 Beteiligungen, die Gold-Zack eingegangen ist, sind keine 20 am Neuen Markt notiert und maximal zehn als kritische Kandidaten einzustufen. Die Substanz des Portfolios ist also absolut in Ordnung. Prodacta ist, da gibt es nichts zu beschönigen, leider ein typisches Fallbeispiel für den Neuen Markt – nämlich eine Mischung aus unausgegorener Geschäftsidee und strukturellen Defiziten des Unternehmens. Es sind also auch seitens der Investoren Fehler gemacht worden. Man muss jetzt nüchtern prüfen, ob man zu einer sinnvollen Lösung in Form einer Auffanggesellschaft kommen kann. Ich selbst bin diesbezüglich skeptisch. Wir werden jedenfalls nicht dem schlechten Geld noch gutes hinterherwerfen.

CW: Was ist mit dem Billing-Spezialisten Telesens, der ebenfalls in Liquiditätsschwierigkeiten steckt?

Stolorz: Bei Telesens sehen wir mittelfristig nach wie vor gute Perspektiven. Die Restrukturierung läuft erfolgversprechend, die Marktposition des Unternehmens war ohnehin gut.