MILLS: Nein, es bedeutet vor allem einen Push für meine Software-Unit. Ich habe 3500 Mitarbeiter, die sich nur um Services wie beispielsweise die Implementierung unserer Software kümmern. Ich habe Gluecode nicht gekauft, um Global Services unter die Arme zu greifen, sondern um meinen Entwicklern mehr Möglichkeiten zu bieten und mehr Kunden und Partner anzusprechen - um meinen Anteil am Software-Ecosystem zu erweitern.

CW:Wie würden Sie das Verhältnis zwischen IBMs Service- und Softwaresparte beschreiben?

MILLS: Wir trainieren beispielsweise die Mitarbeiter von Global Services auf unsere Produkte. Es gibt ferner zahlreiche Initiativen, die wir gemeinsam vorantreiben. Außerdem verfolgen wir zusammen Projekte beim Kunden. Wir kombinieren unsere Ressourcen, je nachdem wie wir unsere Möglichkeiten einschätzen. Insgesamt arbeiten wir also viel mit Global Services zusammen. Das macht vielleicht zehn bis zwölf Prozent unseres Geschäftes aus. Wir kooperieren aber genauso mit anderen Dienstleistern.

CW: Sorgt das nicht für Konfliktstoff innerhalb der IBM?

MILLS: Ich habe rund 10 000 Vertriebsmitarbeiter, die dafür bezahlt werden, Software zu verkaufen. Weitere 4500 sind nur damit beschäftigt sind, den Kunden beim Einsatz der Software zu helfen. Wir sind nicht im Softwaregeschäft, um das Servicegeschäft zu verbessern. Und Servicemitarbeiter, egal ob sie bei IBM, Accenture oder einem anderen Dienstleister arbeiten, sind auf der anderen Seite keine Softwareverkäufer. Wir produzieren keine Software, um das Dienstleistungsgeschäft anzutreiben. Wir entwickeln Software, um das IBM-Geschäft zu verbessern.

CW: Ihr Softwareportfolio ist breit gefächert. Kunden haben oft Schwierigkeiten, den Durchblick zu behalten. Gibt es Pläne, hier aufzuräumen?