Great Place to Work in der ITK 2018

QAware: Softwareentwickler brauchen auch Erholungsphasen

Karriere in der IT ist ihr Leib- und Magenthema - und das seit 20 Jahren. Langweilig? Nein, sie entdeckt immer neue Facetten in der IT-Arbeitswelt und im eigenen Job. Sie recherchiert, schreibt, redigiert, moderiert, plant und organisiert.
Zum fünften Mal konnte sich das Software- und Beratungshaus QAware als Sieger in der Größenklasse der Unternehmen mit 50 bis 100 Mitarbeiter behaupten. Die Münchner punkteten bei Great Place to Work erneut mit ihrer außerordentlichen Unternehmenskultur, für die sie sogar ihre Wachstumsstrategie korrigierten.

Vier Männer, ein Haus in der Normandie und ein Kurswechsel: Als sich die QAware-Geschäftsführer im Mai 2017 in Strategieklausur an die französische Atlantikküste zurückgezogen, war Josef Adersberger noch überzeugt, dass sich "Erfolg exponentiell verbreitet." Darum wollte er das Wachstum des Unternehmens nicht begrenzen, um "den Erfolg bedienen zu können". Christian Kamm und die Geschäftsführerkollegen Bernd Schlüter und Johannes Weigend hatten jedoch eine ganz andere Erfahrung gemacht: "Je mehr Erfolg wir hatten, desto mehr Stress hatten wir auch. Die Leichtigkeit ging verloren."

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Die QAware-Geschäftsführer Christian Kamm, Bernd Schlüter, Josef Adersberger und Johannes Weigend ( von links) korrigierten die Wachstumsstrategie, um die Unternehmenskultur zu erhalten.
Die QAware-Geschäftsführer Christian Kamm, Bernd Schlüter, Josef Adersberger und Johannes Weigend ( von links) korrigierten die Wachstumsstrategie, um die Unternehmenskultur zu erhalten.
Foto: QAware GmbH

Coole Projekte und Spaß haben

Seit Jahren sind die Münchner so erfolgreich als Softwaresanierer und Entwickler von Cloud-Native-Architekturen unterwegs, dass sie mittlerweile mit 98 Mitarbeitern mehr als doppelt so viele Menschen beschäftigen wie noch vor wenigen Jahren. Pluspunkt und Anziehungspunkt für viele Bewerber waren immer innovative Projekte. "Wir wollen coole und spannende Projekte haben, aber von unserer Kultur her konsistent bleiben, angstfrei agieren und auch Spaß haben", beschreibt Adersberger das Spannungsfeld. "Dass all dies besser funktioniert, wenn wir nur noch linear wachsen, war für mich ein Aha-Erlebnis."

Die modifizierte Strategie, auf die sich die Chefs in der Normandie geeinigt haben, lässt sich an einer konkreten Zahl festmachen: Mehr als zwölf neue Mitarbeiter sollen pro Jahr nicht dazukommen. "Wir haben uns bewusst für diesen Wechsel in unserer Wachstumsstrategie entschieden, das bedeutet natürlich, dass wir nicht jedes Projekt annehmen können" so Bernd Schlüter. "Die Mitarbeiter haben unsere neue Wachstumsstrategie begrüßt, da unsere Kultur und QAware als Gemeinschaft so erhalten bleiben. Wohl müssen wir uns aber überlegen, welche Entwicklungsperspektiven es für Mitarbeiter jenseits des klassischen Aufstiegs in eine Führungsposition gilt."

Auch auf die Projektarbeit wirkt sich der Kurswechsel aus, sagt Adersberger: "Wir versuchen nicht mehr wie früher, ein großes Projektteam aus unseren Reihen komplett zu stellen, sondern schicken eine Spezialeinheit, kleine Teams von drei bis sieben Spezialisten, zum Kunden. Dieses Team arbeitet dort eng mit anderen Unternehmen und dem Kunden zusammen."

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Wie resilient sind Unternehmen und Mitarbeiter?

Wie viele Gedanken sich die QAware-Geschäftsführer über das Miteinander in ihrem Unternehmen machen, zeigt auch die jüngste Initiative, die Organisation und Mitarbeiter resilient, also widerstandsfähiger, machen will. Zuerst tauschten sie sich im Führungskreis über das Thema aus, aus dem ein eigener Resilienzkreis und die Zusammenarbeit mit einer Psychologin entstand, die mit Hochleistungssportlern an deren Resilienz arbeitet. Mittlerweile gibt es erste Workshops und Vorträge zum Thema.

Für das neue Kommunikationsformat QACircle gab es Bestnoten in der anonymen Mitarbeiterbefragung. Alle 100 Mitarbeiter setzen sich einmal im Monat im Stuhlkreis zusammen und werfen sich ein Mikrofon zu.
Für das neue Kommunikationsformat QACircle gab es Bestnoten in der anonymen Mitarbeiterbefragung. Alle 100 Mitarbeiter setzen sich einmal im Monat im Stuhlkreis zusammen und werfen sich ein Mikrofon zu.
Foto: QAware GmbH

Für Christian Kamm sind "Gelassenheit und Achtsamkeit die Vitamine, die es in unserem unternehmensinternen Immunsystem aufzubauen gibt." Also nicht mehr nur ständig auf Höchstleistung getrimmt zu sein. "Leistungserhalt muss Teil der Leistung sein. Erholungsphasen müssen eingeplant und eingebaut werden", ergänzt Adersberger. Und Kamm weiter: "Wir wollen kein Durchlauferhitzer für junge Leute sein, sondern ein Unternehmen bieten, in dem die Menschen alt werden können, wenn sie das wollen."

Im Projektgeschäft müssen die Führungskräfte darum "zum Teil Mitarbeiter auch ermahnen, dass sie sich vor lauter Begeisterung für die Arbeit nicht zu viel zumuten", räumt Bernd Schlüter ein.

100 Mitarbeiter im Stuhlkreis

Wie die Resilienz-Initiative letztlich bei den Mitarbeitern ankommt, wird der nächste Great-Place-to-Work-Wettbewerb zeigen. Bestnoten gab es in diesem Jahr für das neue Kommunikationsformat QACircle. Alle 100 Mitarbeiter setzen sich einmal im Monat im Stuhlkreis zusammen - die Mitarbeiter in Mainz werden per Fernseher zugeschaltet - und werfen sich gegenseitig ein Wurfmikrofon zu. Die Bereitschaft, in der Runde Fragen zu stellen, und die Interaktion sind heute viel größer als noch vor einem Jahr, als immer einer der Geschäftsführer das monatliche Treffen moderierte.

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