Dass ein Tool nicht ueber den Erfolg eines Projekts, schon gar nicht in der Geschaeftsprozessgestaltung oder -optimierung, entscheidet, ist eine Binsenweisheit. Ungeachtet dessen reisst das Interesse der Unternehmen an unterstuetzenden Werkzeugen nicht ab. Anbieter, die ihre Produkte mit dem Business-Process-Re-Engineering-(BPR-)Label schmuecken, machen derzeit gute Geschaefte. Bei der Auswahl allerdings mangelt es sowohl an geeigneten Definitionen als auch an K.-o.-Kriterien - zumal sich die feilgebotenen Produkte verschiedenen Vorgehensmethoden zuordnen lassen.

Gestalte die Organisation neu, so einfach wie moeglich, erhebe den Informationsbedarf entlang der Prozesse, und waehle danach die Tools fuer die Steuerung der Prozesse aus. Auf diese Weise stellt sich die Tool-Landschaft auf einmal viel einfacher dar", behauptet Rupert Hasenzagl, Bereichsleiter bei der Diebold Ges.m.b.H. in Wien. Aus dem solcherart verkleinerten Angebot waehlt der BPR- Stratege ein Tool und bastelt sodann eine strategiekonforme DV- Landschaft dazu.

Alles ganz einfach - scheint es. Doch die Tuecken liegen, wie in den meisten Faellen, im Detail, naemlich bei der Identifizierung des Prozesses, der effektiver, schneller und flexibler werden soll. Dabei zaehlen traditionelle, funktionale Abteilungsgrenzen nicht mehr - ein Umstand, an den sich die Projektmitarbeiter erst einmal gewoehnen muessen.

Ivan Hrdina von der Stabsstelle Informatik, Kommunikation und Logistik der Siemens Albis AG, Zuerich, nennt das Problem: "Ein Unternehmen wie unseres hat nicht nur einen Kernprozess, sondern viele Teilprozesse, die sich quasi wie die Fischlein im Aquarium bewegen." Zwischen diesen Prozessen gebe es lediglich Metaverknuepfungen, etwa anhand von Kriterien wie der Kundenorientierung.

Laut Hrdina hilft ein Organisations-Tool dabei, die Unmengen von Details ueberschaubar anzuordnen. Ein solches Werkzeug biete zwar keine Loesungen, foerdere aber die Kreativitaet der Prozessdesigner. "Natuerlich gibt es noch die alten Patrone, die glauben, auf ihr DIN-A4-Papier und ihren Bleistift nicht verzichten zu koennen. Doch allein damit zu arbeiten ist ein Schmarren - absolut unmoeglich."

Es beginnt mit Zetteln an der Pinnwand

Klaus Reichold, Referent fuer Organisationsentwicklung im Bereich Strukturorganisation bei der Deutschen Flugsicherungsgesellschaft GmbH, Offenbach, ist nicht ganz dieser Ansicht:

"Zumindest zu Projektbeginn ist eine Metaplan-Methode, ueberhaupt jede Pinwand, wesentlich sinnvoller als der Laptop." Um die Prozessdaten zu erfassen, veranstaltet Reichold Workshops, zu denen die Beteiligten "moeglichst ohne Fuehrungskraefte" zusammengerufen werden.

Die Schluesselfiguren beim Design der Ablaeufe sind die Mitarbeiter, die die operationale Verantwortung fuer den Prozess tragen: interne und externe Zulieferer und Kunden sowie unterstuetzendes Personal, auch aus der Informationsverarbeitung. In Arbeitskreisen wird eroertert, wer welche Aufgaben mit welchen Sachmitteln erledigt. Auf diese Weise entsteht eine Prozessbeschreibung. "Da malen wir tatsaechlich Kaestchen, kleben diese an die Pinwaende und beschriften sie", so Reichold.

Dieses Material wird gesammelt, in den Rechner eingegeben und den Prozessbeteiligten zur Pruefung vorgelegt. Erfassung und Validierung sind zu wiederholen, "bis die Leute sagen koennen: Das ist es. Wenn man nicht so vorgeht, nuetzt auch kein Tool." Zehn Tage dauert nach Schaetzung von Reichold ein solcher Einstieg in ein BPR-Projekt.

Maximal drei Tage nimmt diese Phase bei Hrdina in Anspruch. Sobald der Handlungsbedarf erkannt ist und ein "Ziel klar formuliert irgendwo an der Wand steht", empfiehlt er den Einsatz von Tools. "Gehe ich aus einem Workshop nach Hause, in dem die Ziele, Optimierungsparameter und die zu erwartenden Resultate des Reorganisationsprojekts bestimmt wurden, benoetige ich praktisch kein Papier mehr."

Bei steigendem Detaillierungsgrad waechst der Aufwand an Dokumentation exponentiell. So weiss auch Klaus Straub, Produkt- Manager fuer Leittechnische Systeme im Anlagen- und Automatisierungsbereich der AEG Daimler-Benz Industrie, Frankfurt, zu berichten: "Zunaechst werden die Kernprozesse Akquisition, Auftragsabwicklung und Produktentwicklung modelliert. Dabei bleibt es allerdings nicht. Die unterstuetzenden, die Sekundaerprozesse verfeinern und komplizieren das Geschaeftsmodell."

In der Realitaet ist alles komplizierter

Viele Unternehmen setzen Software-Tools ein, um die Ergebnisse der Prozessmodellierung vernuenftig abbilden zu koennen. Sie erhoffen sich vom Software-Einsatz eine Erleichterung ihrer dokumentarischen und analytischen Arbeit und erwarten eine groessere Transparenz ihrer Entscheidungsgrundlagen.

Gelegentlich kommen darueber hinaus BPR-Tools fuer die Simulation zum Einsatz, allerdings hat hier das menschliche Know-how noch immer Vorrang. Organisator Reichold von der Deutschen Flugsicherung berichtet beispielsweise: "Wir suchen ein Werkzeug, das ausser der Prozessdarstellung auch die Moeglichkeit bietet, vor der Umsetzung verschiedene Loesungsalternativen zumindest ansatzweise auf ihre Tragfaehigkeit hin zu ueberpruefen." Auf diese Weise wolle man die Risiken gering halten. "Wir glauben nicht alles, was aus dem System kommt - nicht etwa, weil wir dem System misstrauten, sondern, weil unsere Eingaben fehlerhaft sein koennen. Was immer wir auch eingeben, es entspricht lediglich einer angenommenen Realitaet."

Auch Siemens-Betriebswirt Hrdina moechte mit seinem Software-Tool die Risiken minimieren. Welche Konsequenzen ergeben sich aus der Veraenderung von Optimierungsparametern? Soll das Geld in die Lagerhaltung investiert werden, oder setzt man besser auf direkte Lieferung? Wo entstehen Warteschlangen? Um wieviel teurer wird ein zentrales Lager? Lohnt sich ein Kundendienst bei sinkenden Margen noch?

Diese Fragen des unternehmerischen Alltags seien die eigentliche Triebfeder des BPR, um eine "Modeerscheinung" handele es sich keineswegs. Laut Hrdina hat eine grundlegende Veraenderung der Marktsituation und - damit einhergehend - der DV-Landschaft stattgefunden. Kundenorientierung ist das Mass aller Dinge; sie erfordert individuellere Loesungen und erhoeht den Grad der Komplexitaet. Die technische Umsetzung ist nicht mehr entscheidend, vielmehr kommt es darauf an, DV-Landschaft und Teilprozesse zu harmonisieren.

Die Anstoesse fuer BPR-Projekte muessen aus dem Management kommen. Die Datenverarbeitung ist nicht mehr als ein technisches Hilfsmittel, allerdings ein entscheidendes. Hans Eckert, Hauptabteilungsleiter Betriebsorganisation bei der Wiesbadener R&V Versicherung, schwaermt:

"Die groessten Potentialtraeger fuer die Prozessoptimierung liegen in den neuen DV-Technologien." Als Beispiel nennt er Moeglichkeiten, die durch Vernetzung und Bildverarbeitung entstuenden. Arbeitsprozesse liessen sich in Teilbereichen richtiggehend automatisieren. Dort, wo intelligente, automatisierte Glieder in die Prozessketten eingebaut werden sollen, sieht Eckert ein Einsatzgebiet fuer Workflow-Werkzeuge.

Workflow-Ansaetze dringend gesucht

In der Tat, Re-Engineering-Tools mit Workflow-Funktionalitaet sind gefragt. Das bestaetigt auch Klaus Rosenberger, Sachbearbeiter Organisation bei der Schmidt Bank in Hof. Die Bank moechte ihre Durchlaufgeschwindigkeit insbesondere im Kredit- und Wertpapierbereich erhoehen. Bisher setzt das Unternehmen Unix- Maschinen ein, die mit einem Host verbunden sind. In der Regel werden jedoch Softwarepakete fuer den Wertpapierbereich auf Windows-Systemen angeboten, so dass ein Plattformwechsel von Unix zu Windows geplant ist. Ausserdem wuenscht sich das Institut eine groessere Flexibilitaet bei der Aenderung von Programmen.

Deshalb wurde ein BPR-Projekt initiiert, das die Erstellung objektorientierter Programme organisieren soll. Die Bank suchte dazu ein Workflow-BPR-Produkt, das sich sowohl zur Darstellung der innerbetrieblichen Ablaeufe als auch zur Planung des Projekts und zur Ausfuehrung eignet. "Wir wollen die klassische Arbeitsteilung zwischen Berater und Sachbearbeiter aufloesen. Die Software sollte Windows und Unix unterstuetzen und die Ablauforganisation ein elektronisches Weiterleiten an die richtigen Stellen ermoeglichen." Ein Tool, das entsprechende Moeglichkeiten bietet, gibt es offenbar nicht.

Auch bei der Nuernberger Inkasso ist die DV ins Blickfeld von BPR- Projekten gerueckt. Dort gibt es vorerst nur "Denkmodelle", die den Austausch der Unternehmens-DV zum Gegenstand haben, erklaert BPR- Projektleiter Aloys Sody.

Die Franken wollen auf Client-Server-Betrieb umstellen und zugleich DV- und Organisationsaufgaben ins Haus holen, die zur Zeit noch ausgelagert sind.

"Wir haben vor, sehr viel mehr als bisher automatisiert entscheiden zu lassen und auf diese Weise die Mitarbeiter von stupiden, sich wiederholenden Vorgaengen zu entlasten", erlaeutert Sody. Das freiwerdende Potential, so ueberlege man, lasse sich dann fuer Aufgaben einsetzen, die in der Expansion des Unternehmens liegen.

Aufgrund guter Erfahrungen mit CASE-Techniken wuenscht sich der BPR-Verantwortliche die Moeglichkeit, BPR und Workflow damit zu verbinden. "Aber es gibt nur wenige, eigentlich gar keinen Anbieter, die CASE und Information-Engineering mit dem Thema GPO verknuepfen." Sody fuehrt diesen Mangel darauf zurueck, dass die Hersteller hierin offensichtlich keine Vermarktungschancen sehen.

Die Wahl eines Tools haengt von Art, Umfang, Inhalt und Zielrichtung eines Projekts ab. Dass die Projekte sehr unterschiedlich ausfallen und ebensogut ausschliesslich Teilprozesse wie eine komplette Unternehmensorganisation betreffen koennen, fuehrt dazu, dass der Bedarf an Software-Unterstuetzung alles andere als einheitlich ist. Das Fallbeispiel der aus dem Anlagen- und Automatisierungsbereich stammenden AEG Daimler-Benz Industrie macht dies drastisch klar: Der Unternehmensbereich schreibt rote Zahlen.

"Die Messlatte fuer ein Aufsetzen eines ganzheitlichen Re- Engineering-Projektes ist bei Unternehmen sehr unterschiedlich", bestaetigt deren Produkt-Manager Straub. "Sie reicht vom Sinken einer zweistelligen auf eine einstellige Kapitalrendite bis hin zu einem negativen Betriebsergebnis. Der Leidensdruck bei uns ist hoch, so dass wir an einer Neuausrichtung nicht vorbeikommen."

AEG Daimler-Benz Industrie plane eine komplette Abloesung der bestehenden Informationsverarbeitung durch R/3 von SAP sowie die Prozessorientierung im gesamten Geschaeft, einhergehend mit einer ISO-9000-Zertifizierung. "In der Konzeptphase kam das Geschaeftsprozessmodellierungs-Tool Aris von IDS Prof. Scheer zum Einsatz." Laut Straub wird es das Projekt ueber den gesamten Zeitraum der Reorganisation, Umsetzung und Verfeinerung des Geschaeftsprozessmodells begleiten.

Die Radikalitaet des von AEG verfolgten Ansatzes ist nicht jedermanns Sache. "Ich bin gegen einen "Big Bang", wie ihn Champy/ Hammer propagieren", gibt beispielsweise Hrdina von der Siemens- Albis AG zu verstehen. Ein solches Vorgehen macht das Re- Engineering zu einem einmaligen Ereignis. Doch was kommt danach? "Meine wichtigste Erfahrung ist, dass man BPR-Tools nicht dazu einsetzen kann, ein gesamtes Unternehmen zu modellieren. Ein Unternehmen muss heute ein Fuchs sein und morgen vielleicht ein Wolf. Das heisst, man benoetigt Verfahren und Tools, die ein schnelles Umgruppieren ermoeglichen und rasch erkennen lassen, welche Konsequenzen sich ergeben."

Hrdina kritisiert, Unternehmen, die sich die SAP-Software zulegten, hofften darauf, bereits bereinigte Prozesse einkaufen zu koennen. Dabei werde jedoch uebersehen, dass die Organisation der Firmen noch immer schlecht sei. Ausserdem fuehre die Kombination von Aris und SAP-Software zu einer allmaehlichen Angleichung von Prozessen in konkurrierenden Unternehmen. "Es gibt keine Schablonen fuer das Re-Engineering."

Fuer Hrdina muss ein Tool "offen" und unabhaengig von Standardsoftware sein. Es hat sowohl Methoden zu unterstuetzen, die eine Prozessoptimierung vom Ist-Zustand aus vorsehen, als auch solche, die den Soll-Zustand als Massstab nehmen oder als Ausgangspunkt eine Mischung aus beidem verwenden. Er selbst geht derzeit direkt an die Soll-Bestimmung.

Tools ohne Ende

Das britische Marktforschungsinstitut Butler Group, Kingston-upon- Hull, fuehrt in seiner Studie "Business Process Reengineering, Strategies, Methods and Tools" folgende CASE-orientierten BPR- Tools an: Composer (Texas Instruments), Huron (Amdahl), Object IQ (Hitachi), Object Team und Teamwork (Cadre), OMW/Kappa (Intellicorp), Oracle CDE 2 (Oracle), SAS System (SAS), S-Designor (SDP), Systemator (Sysdeco), Uniface Six (Compuware) sowie Usoft Developer (Usoft).

Zur Prozessmodellierung und -simulation eignen sich laut Butler Group New-Define (Software AG), Process Modeller (Oracle) und die SES-Workbench (Scientific and Engineering Software UK). Vor- und Nachteile der Workflow-basierten Produkte zeigt die Studie fuer Flowmark von IBM, Staffware von Computer Associates und Visual Workflow von Filenet auf.

Klassifikation von Business-Process-Redesign-Tools

1. Passive Tools, 2. Aktive Tools Berechnung/Simulation

Isolierte Tools: 1. -, 2. Ablauf Profi (Ibo-Software), Proplan (WZL), Radiator (Coordinator), Top-Ix Analysis System (Top-Ix) / Buonapart (Ubis), Business Specs (Ivy Team), Extend (Imagine), Ithink (High Performance System, Sparks (C & L), Structware (Obus)

Integrierte Tools (Standardanwendungssoftware): 1. ARIS (IDS), 2.

Integrierte Tools (Workflow): 1. Business Improvement Facility (Business Concepts International Ltd.), 2. Action Workflow Analyst (Action Technology), Caiplan-Process (Wense) / Aeneis (Universitaet HAnnover), Flow Mark (IBM), LEU (Lion), Cosa (Ley), Prcess Weaver (Gemini)

Integrierte Tools (CASE): 1. BDF (Texas Instruments), Maxim (Knowledgeware), Business Improvement Facility, 2. erweitertes ARIS (IDS), Design/IDEF (Meta Software) / Income (Promatis), Process wise (ICL), Workflow Analyser (CIT)

Quelle: Marktstudie, Software Tools fuer das Business Process Redesign, FBO 1995

Spannbreite bestehender Methoden fuer den Prozessentwurf

Kriterium: Spektrum der Auspraegungen von/bis

Umfang der Betrachtung: Nur die drei bis fuenf Kernprozesse eines Unternehmens/Alle Prozesse eines Unternehmens

Beruecksichtigte "Enabler": Nicht beruecksichtigt/Informationstechnik, Teamorganisation und Organisationskultur

Rolle der Geschaeftsstrategie: Nicht beruecksichtigt/Ueberpruefung der Geschaeftsstrategie ist Teil des Vorgehensmodells

Aktive Unterstuetzung des Wandels ("Change Management"): Nicht beruecksichtigt/Im Vorgehens- und im Rollenmodell beruecksichtigt

Dokumentation von Ist- und Soll-Prozessen: Grob/Detailliert

Generelles Vorgehen: Top-down, ausgehend von der Unternehmensstrategie und einer Prozessvision/Bottom-up, ausgehend von den operativen Problemen und dem zur Zeit realisierten Prozess

Teamzusammensetzung: Gestaltung der Prozesse ist Aufgabe der oberen und mittleren Fuehrung/Gestaltung der Prozesse ist Aufgabe der oberen und Mitarbeiter, die direkt in den Prozess involviert sind

Modellierung des Ablaufs: Ausgangspunkt ist die Folge von Aufgaben, die erforderlich sind, um Leistungen zu erstellen/Ausgangspunkt sind die fuer den Austausch von Leistungen erforderlichen Koordinationsbeziehungen

Darstellung des Ablaufs: Nicht beruecksichtigt/Detaillierte Vorschlaege bis zur formalen Spezifikation

Analyse der Vernetzung mit anderen Prozessoren: Nicht beruecksichtigt/Techniken zur Analyse des Leistungsaustauschs, des Ablaufs beim Kunden und der Wertschoepfungskette

Spezifikation des Informationssystems: Nicht beruecksichtigt/Techniken zur Spezifikation von Funktionalitaet und Daten

Prozessidentifikation und Abgrenzung: Nicht beruecksichtigt/Kriterien, Techniken und Referenzmodelle

Ideengenerierung: Nicht beruecksichtigt/Checkliste, Techniken Beispiele und Referenzmodelle

Quelle: Hess, Oesterle in: HMD, Heft 183, 1995