Einsatz und Ziele

Missverständnisse bei Collaboration Tools

Christiane Pütter ist Journalistin aus München. Sie schreibt über IT, Business und Wissenschaft. Zu ihren Auftraggebern zählen neben CIO und Computerwoche mehrere Corporate-Publishing-Magazine, vor allem im Bereich Banken/Versicherungen.
Social Collaboration-Tools verändern die Arbeit in Richtung Projekt-orientiertes Arbeiten. Oft wissen Firmen aber nicht, was sie damit überhaupt anfangen wollen, wie McKinsey feststellt.
  • Tools für Kommunikation und Zusammenarbeit werden zunehmend auch in After Sales und Produktentwicklung eingesetzt
  • In Firmen mit hohem Durchdringungsgrad kommunizieren die Mitarbeiter freier und organisieren sich selbst
  • Entscheider dürfen nicht dem Missverständnis erliegen, dass die Veränderung der Unternehmenskultur einsetzt, wenn die Tools implementiert werden

Werkzeuge rund um Collaboration und Kommunikation lohnen sich, sofern Chef und Mitarbeiter die mentale Vorarbeit dafür leisten. So lässt sich die Studie "Advanced social technologies and the future of collaboration" von McKinsey zusammenfassen. Darin warnen die Consultants vor falschen Erwartungen.

Der Verlauf über drei Jahre zeigt, wie der Einsatz von Social Technologies zunimmt.
Der Verlauf über drei Jahre zeigt, wie der Einsatz von Social Technologies zunimmt.
Foto: McKinsey

Collaboration Tools ändern das Arbeiten von Mitarbeitern

McKinsey hat rund 2.200 Teilnehmer weltweit befragt. Es ist die dritte Studie in Folge zu diesem Thema. Die Ergebnisse legen nahe, dass Collaboration-Tools drei Veränderungen unterstützen. Firmen mit hohem Einsatzgrad berichten:

  • Erstens, dass die Mitarbeiter früheres Silodenken aus Funktionen und Abteilungen aufbrechen. Sie arbeiteten nun stärker Projekt-orientiert.

  • Zweitens läuft die Kommunikation freier.

  • Drittens organisieren die Kollegen sich und ihre Arbeit untereinander selbstständig.

Die Befragten schildern, welche Folgen das für die Unternehmenskultur hat. Demnach flachen sich Hierarchien ab. Mehr strategische Ziele als früher würden direkt aus der Belegschaft heraus gesetzt.

Hauptargument bleibt die Kostenfrage

Wer aber nun glaubt, diesen Effekt durch Implementierung der Werkzeuge zu erreichen, irrt, betont McKinsey. Die Reihenfolge muss anders lauten: Erst müssen Entscheider und ihre Teams identifizieren, wo Silos bestehen und abgebaut werden sollen. Sie müssen für sich klären, welche Art der Zusammenarbeit sie stattdessen aufbauen wollen. Erst dann kommen die Tools ins Spiel. Hier säßen nicht wenige Entscheider einem Missverständnis auf.

Trotz der geschilderten Veränderungen: Das Senken von Kommunikationskosten bleibt aus Entscheidersicht eines der Hauptargumente für den Einsatz der Werkzeuge. Das gilt nicht nur für den internen Austausch, sondern auch für den Kontakt zu Kunden und Geschäftspartnern.

McKinsey unterscheidet alte von neuen Kommunikationstechnologien.
McKinsey unterscheidet alte von neuen Kommunikationstechnologien.
Foto: McKinsey

McKinsey zählt zu den neuen Collaboration-Technologien: Team Collaboration-Plattformen/Apps sowie gemeinsame Dokumentenbearbeitung und Online Video-Conferencing. Als Beispiel für besonders fortgeschrittene Technologien nennen die Analysten Message-basierte Plattformen aus der Cloud. Unternehmen, die sie einsetzen, sprechen überdurchschnittlich oft von Verbesserungen bei Collaboration und Firmenkultur. Alte Technologien sind E-Mail, Telefon und Texting (Kurznachrichten).

In der aktuellen Umfrage erklärt fast jeder Zweite (45 Prozent), Social Technologies seien "extrem" oder "sehr" in den Arbeitsalltag integriert. Vor zwei Jahren war es erst knapp jeder Vierte (24 Prozent). Dienten die Tools zunächst nur der internen Kommunikation, bauen die Unternehmen die Nutzung zunehmend aus.

Einsatzbereiche von Collaboration Tools

Mittlerweile setzen sie die Werkzeuge auch für After-Sales-Services und Kunden-Support ein (49 Prozent), Produktentwicklung/Forschung und Entwicklung (41 Prozent) sowie im Lieferketten-Management (30 Prozent) und in der Beschaffung (28 Prozent). Weniger stark verbreitet sind sie im Demand Planning (22 Prozent) und Order-to-Cash-Prozess (dreizehn Prozent).

Chefs bleiben lieber bei der E-Mail

Gleichzeitig räumen viele Führungskräfte ein, selbst noch stark an alten Technologien wie E-Mail und Telefon zu hängen. Fast drei von vier Executives sagen das von sich. Nach Auffassung von McKinsey ist das im Zuge der Digitalisierung nicht mehr zeitgemäß.

 

Stefan Pfeiffer

Meine 2 Cents: Angesichts des Hypes um Apps wie Slack oder Microsoft Teams wundern die Aussagen von McKinsey nicht wirklich. Jedoch fehlt mir die kritische, zu technologieorientierte Betrachtung. Messaging Platforms werden sehr naiv als Allheilsbringer positioniert. Aber überfordern wir eventuell die Anwender? Die Mehrheit – die Generation E-Mail – arbeitet noch in ihrem traditionellen Posteingang. Dort sitzt die Information, isoliert und nicht von anderen nutzbar.
Für mich ist eine entscheidende Frage, wie man die neuen Konversationswerkzeuge sinnvoll insbesondere mit E-Mail, aber auch mit Enterprise Social Networks und File Sharing & Content Services integrieren kann, ohne die Anwender mit der Flut der Funktionen und Tools zu überfordern.
Doch losgelöst von der Tool- und Anbieterdiskussion bleibt die Betrachtung des Faktors Mensch. Jede bessere Kommunikation und Zusammenarbeit beginnt mit der Unternehmenskultur, der Führung und vor allem der Einbindung und Überzeugung der Mitarbeiter. Und zu diesem Thema bitte nicht einfach – wie es mir der McKinsey-Bericht tut – Messaging Platforms rosarot malen und die Agile-Scrum-Mania hypen. Meiner Erfahrung nach ist die wahre Problematik viel realer, alltäglicher: Jeden Tag Kolleginnen und Kollegen überzeugen, dass man Informationen transparent teilt und endlich raus aus dem E-Mail-Posteingang geht.

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