Mitarbeiter nur im Unternehmen zu halten, heißt nicht automatisch Verbesserung. Motivation ist der Schlüssel, Unternehmen erfolgreich zu machen.
Zur Geschichte der Führungsforschung
Als man vor mehr als 100 Jahren im Industrialisierungszeitalter an die Grenzen der Mitarbeiterleistungsfähigkeit geriet, setzten sich Forscher erstmals mit dem Thema Führung auseinander. Erste Führungstheorien wurden in den USA und Deutschland zur gleichen Zeit entwickelt. Es etablierten sich Führungstheorien, die neben der Person der Führungskraft auch die Geführten, die Situation und die Organisation mit einbezogen. Begriffe wie systemische oder transformale Führung tauchten auf.
In den letzten Jahren wurden auch immer mehr die Persönlichkeit und das Wertesystem der Führungsperson einbezogen. Die heutige Führungstheorie ist ein Mix aus klassischen Modellen und neuesten Trends wie der situative Führungsstil. Doch keine Theorie wird den Ansprüchen bis heute hundertprozentig gerecht. Die Reaktionen von Menschen auf bestimmte Ereignisse sind komplex und es wird heute viel häufiger öffentlich darüber diskutiert.
Das digitale Zeitalter braucht eine Führungskraft, die sich selbst als starke Marke präsentiert, empathisch handelt und kommuniziert, Netzwerke strategisch aufbaut und sorgfältig pflegt. Eine Führungskraft, die es schafft, trotz räumlicher Trennung, kulturellen Unterschieden in der Arbeitsweise und digitaler Kommunikation die persönliche Bindung aufrechtzuerhalten und regelmäßig zu motivieren, Impulse zu setzen und zu loben.
Globalisierung, die Generation der Digital Natives und die Kommunikationsformen des digitalen Zeitalters stellen an die Führungskräfte bereits heute ganz andere Anforderungen als noch vor wenigen Jahren. Fehlentscheidungen von Führungskräften werden aufgrund der hohen Kommunikationsgeschwindigkeit und -dichte wahrscheinlicher und höher. Die Chancen der digitalen Kontrolle und damit ein möglicher Verlust an Vertrauen nehmen zu.
Die neuen Fähigkeiten der Führungskräfte
Die Bindung an eine Organisation geschieht über Menschen, große Ziele der Unternehmenslenker, Vertrauen und eine starke Marke. Fehlt die Bindung, ist eine Organisation für den Mitarbeiter austauschbar. Nur Unternehmen, die den Mitarbeitern fokussiertes Vertrauen und Verantwortung übergeben, werden ihren Wachstumskurs halten können.
Hierarchische Systeme in der klassischen Form haben ausgedient. Vernetzungsintelligenz und empathisches Handeln werden immer mehr zu den entscheidenden Fähigkeiten für erfolgreiche Führung. So gehört der sichere Umgang mit den neuen Medien zu den Basiskompetenzen, die den strategischen Aufbau und die sorgfältige Pflege der unabdingbaren Netzwerke überhaupt erst ermöglichen. Der Mensch steht im Mittelpunkt: der Mensch hinter dem Mitarbeiter, dem Kunden und dem Lieferanten. Damit werden persönliche Kontakte zur Pflicht - gerade und vor allem im digitalen Zeitalter.
Kommunikation ist heute auf vielen Wegen möglich, der Mensch wird gläsern und die Kommunikation beschleunigt sich weiter. Es ist jetzt besonders wichtig, den Menschen und seine Werte zu beachten. Persönliche Kontakte sind und bleiben wichtig.
Zukünftig erfolgreich sind Führungskräfte, die kommunikationsstark, einfühlsam und vertrauensvoll im Umgang mit ihren Mitarbeitern sind. Hierarchie und Autorität sind keine nachhaltigen Werkzeuge zur Mitarbeiterführung.
Wer führen will, muss wahrhaftig und echt auftreten, Visionen haben und kommunizieren und die Belange der Mitarbeiter im Blick behalten. Förderung und Weiterbildung, ein offener Umgang mit "Herrschaftswissen" und Konflikten, aber auch die Achtung der Individualität des Einzelnen stehen dabei im Vordergrund.
Jüngere Mitarbeiter achten beispielsweise nicht mehr so stark auf eine klassische Karriere und stellen Statussymbole wie große Firmenwagen, eine Führungsrolle, ein Einzelbüro oder das Mittagessen mit dem Chef stärker in Frage. Denn bezahlt werden diese Statussymbole häufig mit einer Überbeanspruchung des eigenen Wertesystems. Wertesysteme sind heute häufiger auf Work-Life-Balance, Privatsphäre und das Weiterentwickeln ihrer Ideen ausgerichtet.
Was machen andere Länder in Sachen Motivation anders? Im Vergleich mit Deutschland kann man darauf bezugnehmend beispielsweise einen Vorteil in der niederländischen Führungskultur erkennen.
Führung in Deutschland
In Deutschland wird der Vorgesetzte im Regelfall respektiert, man widerspricht nicht. So erhält der Vorgesetzte aber kein Feedback, was der Führungskraft zwecks Verbesserung der eigenen Fähigkeiten helfen würde. Hierarchische Systeme sind die Regel.
Auch wenn über die Reduktion der Hierarchien in IT-Unternehmen häufig geschrieben wird, lebt dieser alte Grundsatz im Handeln weiter. In IT-Unternehmen wird häufig nach dem Prinzip des "Management by exception" geführt. Wenn nicht kritisiert wird, ist alles in Ordnung. Nur bei auftretenden Problemen erhält der Mitarbeiter Kritik. Gut ist nicht gut genug und kann weiter perfektioniert werden. Stärkere Kontrolle und Misstrauen begegnen häufiger. Aufgrund des einseitig negativen Feedbacks benötigt der Mitarbeiter auf Dauer eine hohe Frustrationstoleranz. Langfristig führt das zu emotionaler Ablösung und damit sinkendem Einsatz für das Unternehmen.
- Was Chefs 2015 verdienen ...
... das hat das Gehaltsportal Gehalt.de von Personalmarkt ermittelt. Die höchsten Verdienste zahlt die ... - Pharma-Industrie
Durchschnittlich können Führungskräfte in der Pharmabranche mit einem Jahresgehalt von 225.000 Euro rechnen (Spanne: 148.000 bis 360.900 Euro). - Die Branche Chemie und Verfahrenstechnik ...
... zahlt im Mittel 195.700 Euro jährlich (Spanne: 162.800 bis 250.800 Euro). - Auch die Banken ...
... lassen sich nicht lumpen: Hier können Führungskräfte im Schnitt mit 193.900 Euro rechnen (Spanne: 166.220 bis 245.500 Euro). - In der Autoindustrie ...
... kassieren Chefs durchschnittlich 189.400 Euro, die Spanne beträgt 148.000 bis 230.400 Euro. - Im Anlagenbau ...
... können Chefs rund 181.500 Euro verdienen (Spanne: 131.600 bis 219.000 Euro). - Versicherungen ...
... entlohnen ihre Führungskräfte im Schnitt mit 171.300 Euro jährlich (Spanne: 125.900 bis 200.500 Euro). - Maschinenbau, Pumpen, Schiffbau
In dieser Branche gehen Top-Manager mit 163.400 Euro durchschnittlich nach Hause (Spanne: 128.300 bis 221.700 Euro). - Die Elektrotechnik-Branche ...
... zahlt im Mittel 157.000 Euro an seine Führungskräfte (Spanne: 120.500 bis 199.000 Euro). - In der Medizintechnik ...
... sind rund 145.300 Euro im Jahr üblich (Spanne: 121.900 bis 216.000 Euro). - Die Informationstechnologie ...
... liegt mit 142.300 Euro im Jahr knapp dahinter (Spanne: 102.600 bis 202.200 Euro). - Energie, Wasser, Umwelt, Entsorgung ...
... zahlen Chefgehälter von durchschnittlich 140.500 Euro (Spanne: 105.200 bis 186.500 Euro). - In der Beratungsbranche ...
... liegt das durchschnittliche Chefgehalt bei 137.000 Euro (Spanne: 114.000 bis 172.500 Euro). - Softwarehersteller ...
... überweisen ihren Führungskräften im Mittel 134.300 Euro Jahresgehalt (Spanne: 96.600 bis 195.900). - Im Bereich Medien und Presse ...
... gehen Chefs mit 129.900 Euro im Schnitt nach Hause (Spanne: 96.300 bis 197.900 Euro). - Im Großhandel ...
... sind 127.900 Euro im Schnitt (Spanne: 95.900 bis 168.200 Euro). - Die Baubranche ...
... entlohnt ihre Führungskräfte mit 121.000 Euro jährlich (Spanne: 92.200 bis 156.600 Euro). - In der Immobilienbranche ...
... können Chefs mit 104.400 Euro rechnen (Spanne: 74.200 bis 143.900 Euro). - Im Gesundheitswesen ...
... verdienen Chefs um die 95.700 Euro (Spanne: 73.500 bis 141.700 Euro). - Der Einzelhandel ...
... bildet mit 87.200 Euro Jahresgehalt das Schlusslicht im Top-20-Ranking (Spanne: 62.300 bis 160.900 Euro).
Aufgrund der hohen Sach- und Rationalitätsorientierung deutscher Führungskräfte und dem Perfektionsanspruch gibt es häufig neben einer Wahrnehmungsdifferenz zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung keinen positiven Impuls für den Mitarbeiter. So entsteht ein für den Moment vielleicht gutes Ergebnis, aber die Motivation des Einzelnen bleibt auf der Strecke. Damit fehlt der Nährboden für die Weiterentwicklung des Unternehmens, es droht Stillstand.
Führung in den Niederlanden
Niederländische Menschen sind meist direkt und offen. Es wird viel diskutiert, um sich im Sinne einer guten Lösung die Argumente der anderen anzuhören und nicht die beste, sondern die komfortabelste Lösung zu finden, die von allen mitgetragen wird. Der Vorgesetzte lebt die Hierarchie nicht offen aus und erwartet Widerspruch. Der Mitarbeiter erhält einen Rahmen für die Arbeit und kann dann vergleichsweise frei und flexibel arbeiten. Die Führungskraft vertraut auf die Kompetenz und den Willen des Mitarbeiters. Feedback kommuniziert man direkt.
Die Fehlermentalität ist entspannter, gut ist gut genug. Es wird öfter gelobt. In Meetings wird man immer wieder aufgefordert, sich aktiv einzubringen und Führungskräfte nehmen sich bewusst zurück. Eventuell ist das Ergebnis nicht perfekt, aber die Mitarbeiter fühlen sich wohl, konnten sich einbringen und entwickeln mit dieser Begeisterung das Unternehmen weiter. (bw)