Das Problem mit der Hardware

Neben den grundsätzlichen Schwierigkeiten durch die Lizenzbedingungen der Softwareanbieter drohen auch auf Hardwareseite Hindernisse für eine flexible Nutzung der Ressourcen. Die wichtigste Frage in diesem Zusammenhang lautet: Was geschieht mit den Altgeräten, die ein Kunde nach dem Outsourcing nicht mehr benötigt?

Denkbar sind zwei unterschiedliche Lösungen:

1. Der Anbieter übernimmt die Altgeräte: Der einfachste Weg für den Kunden ist, die Hardware dem künftigen Provider zu übergeben. Diesem Vorschlag wird sich der Provider nicht widersetzen, wenn die zu übernehmende Hardwarelandschaft in seine Systemumgebung passt. Betreibt der Kunde jedoch eine heterogene Landschaft - und das ist die Regel -, wird es komplizierter. Die unterschiedlichen Systeme, die zudem nicht oft vom Hauslieferanten des Providers stammen, machen eine Integration sehr komplex und teuer. Damit leidet die Effizienz des Auslagerungsprojekts, so dass der Anbieter den Mehraufwand auf die Kosten aufschlägt.

2. Beistellung der Kundenhardware: Eine gängige und pragmatische Lösung ist, dass der Kunde für die Dauer der verbleibenden Abschreibungs- beziehungsweise Leasingdauer Eigentümer der Hardware bleibt. Der Anbieter nutzt in diesem Modell die Installation seines Kunden, um die Services betreiben zu können. Erst wenn Geräte neu angeschafft werden müssen, wird die Kundenhardware durch Komponenten des Anbieters ersetzt. Das läuft der Variabilisierung zuwider, denn der Kunde bleibt auf den Fixkosten für die beigestellte Hardware sitzen. Zumindest für diesen Teil werden die Kosten nicht variabel.

   1. Reinhard Eschbach, Thomas Cook: Transparenz ist das A und O
      „Jeder Dienstleister ist nur so gut, wie ihn der Auftraggeber steuert. Outsourcing darf keine Black Box sein: Ich will verstehen, was der Provider macht, und kontrollieren, ob dies in Einklang mit meinen Zielen steht. Die Transparenz der Kosten – sowohl meiner eigenen als auch derjenigen des Providers – halte ich für wichtig. Eine Open- Book-Policy schafft nicht nur Vertrauen, sie ist auch effizienter, weil beide Seiten wissen, welche Hebel sie ansetzen können.“
   2. Ralf Stalinski, Cognis: Akzeptanz beim User schaffen
      „Wer auslagert, sollte im Vorfeld eine Art Inventur machen, um einen Überblick darüber zu haben, welche Services in den einzelnen Ländern erbracht werden. Erschwert wird Outsourcing vor allem durch die Kluft zwischen der User-Akzeptanz und der Erwartung des Managements. Es ist ja kein Geheimnis, dass Endanwender eine Standardisierung zunächst als Einschränkung empfinden. Hier ist die interne Kommunikation gefordert, die Belegschaft muss die Vorteile der Maßnahmen nachvollziehen können. “
   3. Walter Friedl, Vistec: Know-how auf Augenhöhe
      „Meine goldene Regel lautet: Auf Kundenseite muss es eine Instanz mit mindestens gleichem Know-how geben wie auf der Provider-Seite. Ich habe dafür einen IT-Service-Delivery-Manager für alle Infrastrukturthemen und eine SAP-Managerin für die Applikationen abgestellt. Beide sind dafür zuständig, dass der eingekaufte Service bei unseren Anwendern verlässlich und in guter Qualität ankommt.“
   4. Dirk Ostermann, RAG: Prozesse zerschlagen
      „Ganz wichtig: Sie müssen Prozesse zerschlagen. Sowohl im Eigenbetrieb als auch bei einer internen Auslagerung in eine Tochtergesellschaft schwingen sich Abläufe und Kommunikationswege zwischen Nutzer und IT ein, die nicht immer effizient sind. Die Lethargie und die Das-habenwir- schon-immer-so-gemacht-Einstellung müssen Sie durchbrechen. In dieser Phase ist Führung durch Kommunikation gefragt, denn für alle Betroffenen ändert sich viel.“
   5. Carsten Stockmann, Mayflower: Beziehung weiterentwickeln
      „Outsourcing ist ein Prozess, den man permanent weiterentwickeln sollte. Das Mühsame und Qualvolle besteht dann darin, die Beziehung so zu gestalten, dass sie auch tatsächlich Vorteile bringt. Das heißt, es geht nicht mehr um die Technik – die hat man ja ausgelagert –, sondern darum, Verbesserungen auf der Geschäftsprozess-Ebene zu erreichen.“
   6. Udo Haarhaus, Dynamit Nobel: Ziele müssen klar sein
      „Man muss sich als Auftraggeber über seine Outsourcing-Ziele im Klaren sein. Der Anbieter will das Projekt natürlich unbedingt an Land ziehen. Der Anwender will in der Regel seine Kosten senken. Da herrscht auf beiden Seiten eine gewisse Gier. Aber wenn der Auftraggeber nicht exakt hinterfragt, wie und wo sein Provider die Einsparungen erzielen will, gehen die Partner leicht von unterschiedlichen Annahmen aus.“
   7. Martin Limpert, Preh GmbH: Hoheit über Prozesswissen sichern
      „Die wichtigste Motivation für unsere Outsourcing- Aktivitäten war die Konzentration auf unsere Kernkompetenzen. Hohe Anforderungen etwa an die 7x24- Stunden-Verfügbarkeit der SAP-Systeme können wir intern nicht gewährleisten. Damit wir den reibungslosen IT-Betrieb für unsere Fachabteilungen sicherstellen können, haben wir die Hoheit über das Prozesswissen und das SAP-Wissen im Hause behalten.“

Was tun?

Wer seine Altsysteme auslagern möchte, sollte daher das Variabilisierungspotenzial im Auge behalten. Anhaltspunkte dafür bietet folgende Fragenliste:

• In welchem Umfang können Lizenz-, Wartungs- und Leasingverträge an Dritte übertragen werden?

• Welche Restlaufzeiten bestehen für die nicht übertragbaren Verträge?

• Wie hoch ist der interne Fixkostenblock für die nicht übertragbaren Verträge?

• Sind die verbleibenden Variabilisierungsmöglichkeiten groß genug, dass sich das Projekt lohnt?

Wenn die Analyse für ein Outsourcing spricht und die genannten Fragen geklärt sind, kann das Projekt ausgeschrieben werden. Auch in dieser Phase sollten Anwender auf Transparenz in den kritischen Aspekten des Projekts drängen.

• Schon im Request for Information (RfI) sollten Sie formulieren, was mit den zu übertragenden Wirtschaftsgütern geschehen soll.

• Prüfen Sie, ob der Lizenzgeber von Systemen auch als Service-Provider in Frage kommt. Häufig kann nur er flexible Bezugsmodelle betreiben.

• Lassen sich Wirtschaftsgüter nicht übertragen, müssen die Kosten für die Altverträge und das notwendige Vertrags-Management entsprechend angepasst werden. Kalkulieren Sie auch den Business Case neu.

• Fordern Sie Preistransparenz bei Mehr- und Minderbezügen, wenn möglich auch außerhalb der definierten Preiskorridore. Vermeiden Sie große Fixkostenblöcke im Preismodell des Anbieters.

Fazit: Frühzeitig das Potenzial analysieren

Variable Kosten lassen sich durch Outsourcing nicht so einfach erreichen, wie es Hersteller glauben machen wollen. Wer großen Wert auf eine Flexibilisierung der IT-Kosten legt, sollte früh die eigene Umgebung analysieren und im Vorfeld eines Projekts wichtige Fragen klären. So lässt sich ermitteln, in welchem Ausmaß ein Outsourcing die IT-Kosten tatsächlich variabilisieren würde. Wer Transparenz schafft, kann die Angebote der Dienstleister kritisch durchleuchten. (jha)