Alle wollen die Richtung wechseln, aber niemand kennt das Ziel. Kein neuer CEO oder Hauptabteilungsleiter, der nicht als spätestens zweite Amtshandlung ein großes, alles erneuerndes Change-Projekt ankündigt. Ob man es wirklich braucht, wozu es genau dient und ob die Organisation diese Revolution auch unterstützt, bleibt meist rätselhaft.
Entsprechend mau sind die Ergebnisse. Bei deren Betrachtung kommt regelmäßig heraus, dass mindestens zwei Drittel aller Change-Initiativen scheitern. Was allerdings nicht zwingend heißt, dass sie nutzlos sind. Oder jedenfalls nicht für alle Beteiligten.
In dem Buch "Der ganz normale Change-Wahnsinn" geht es viel um dieses Cui Bono, darum, wer von dem Wahnsinn profitiert und wer nicht. Geschrieben haben es gleich vier Autoren, eine Professorin für Internationales Management und drei Unternehmensberater.
Interviews mit Entscheidern und Change-Verantwortlichen
Die vier haben, und das macht das Ganze spannend, 60 Interviews mit Entscheidern und Change-Verantwortlichen geführt. Herausgekommen ist eine Art Soziogramm des Wandels. Als Illustrationen dienen amüsante Wimmelbilder aus dem Büroalltag.
Oft versteht niemand, wozu der Wandel dient
Der Irrsinn fängt schon mit der Sprache an, die gerade bei Revolutionen oft unfreiwillig verräterisch ist, indem sie mehr verschleiert als erhellt. Da ist von Kick-Offs und Synergien die Rede, von Visionen, Benchmarks und Top-Prios. Hinterfragt werden die Begriffe selten.
Die Notwendigkeit der Wahnsinns-Veränderungen, schreiben die Autoren, wird mit irgendwelchen Kennzahlen begründet, die entweder angeblich schlechter sind als bei der Konkurrenz oder noch nicht so gut, wie sie in den Forecasts standen.
Mit dem Unternehmen an sich, seinen Möglichkeiten und Bedürfnissen, hat das genau so wenig zu tun wie mit denen der Kunden. Folge dieser abstrakten Begründung für Change-Projekte ist das frühzeige Abschnallen der so dringend benötigten internen Unterstützer.
Klar definierte und formulierte Zwischenziele setzen
Generell empfiehlt das Buch, einen umfassenden Wandel nur anzugehen, wenn zuverlässig dafür gesorgt ist, dass die Beteiligten sowohl die Ziele als auch den Weg dorthin verstehen. Erreichen lässt sich das mit klar definierten und ebenso klar formulierten Zwischenzielen. Und auch diese Zwischenziele müssen als sinnvoll erlebt werden.
Fast jeder verfolgt eine eigene Agenda
Alles ganz easy also? Einfach ein offensichtlich sinnvolles Projekt aufsetzen mit sinnvollen Zielen und sinnvollen Milestones, und schon machen alle mit Freuden mit?
So läuft es natürlich fast nie, und das liegt daran, dass sich die Sinnhaftigkeit nicht zweifelsfrei definieren und oft nicht durchschauen lässt.