Beispiel aus der Praxis

Wie wichtig eine umfassende Sourcing-Organisation ist, die alle Beteiligten einbindet, weiß auch Marcel Merz, Vice President Seafright Systems bei Panalpina, wie sein auf der IT-Strategiekonferenz von Gartner geschildertes Beispiel zeigt: Das Management des Schweizer Speditionsunternehmens, das mit 500 Niederlassungen in 90 Ländern vertreten ist, hatte vor gut fünf Jahren beschlossen, die Codierung des Speditionssystems, eine Eigenentwicklung, sowie Teile des Projekt-Managements auszulagern, weil die damit verbundenen Aufgaben mit den eigenen Mitarbeitern nicht mehr zu stemmen waren.

Ziel des Vorhabens war es, die in den verschiedenen Geschäftsstellen extrem uneinheitlichen Systemversionen im Rahmen eines Offshore-Projekts weltweit zu standardisieren. Für die Marktanalyse, die Evaluierung der Anbieter und die anschließende RFP-Phase (Request for Proposal) hatte sich Panalpina professionelle Unterstützung durch die Beratungsfirma Navisco geholt.

Den Zuschlag erhielt schließlich der indische IT-Dienstleister Tata Consultancy Services (TCS), "weil der in Sachen Firmenkultur und Struktur am besten zu unserem Unternehmen passte", begründete Merz die Entscheidung. In weniger als drei Monaten stand das theoretische Fundament - Prozesse, SLAs (Service-Level-Agreements) und KPIs (Key Performance Indicators). Um auf Nummer sicher zu gehen, führte Panalpina ein Offshore-Onsite-Modell ein: Für die Analyse hielten sich immer mindestens zehn TCS-Mitarbeiter in der Schweiz auf. Die Stimmung in der Belegschaft war gut: "Während des Know-how-Tranfers wuchs das gegenseitige Vertrauen kontinuierlich", erinnert sich der Manager.

Zu viel Kontrolle schadet

Trotz alledem erwiesen sich die ersten Resultate der Zusammenarbeit als Enttäuschung. Vor allem beim Projekt-Management zeigten sich enorme Schwachstellen. "Die Fehler lagen allerdings zum Großteil bei uns, nicht bei TCS", räumte Merz ein. "Wir waren zu sehr damit beschäftigt, alles zu kontrollieren, und haben den externen Mitarbeitern ständig reingeredet." Um eine Auslagerung zum Erfolg zu führen, müsse man dem IT-Dienstleister ein gewisses Maß an Eigenständigkeit und Verantwortung zugestehen. Ratsam sei zudem, nicht allzu ambitionierte SLAs und KPIs zu formulieren und diese von finanziellen Vorgaben zu entkoppeln. "Bei einem Outsourcing-Deal von diesem Ausmaß muss man zumindest am Anfang eine gewisse Intransparenz in Kauf nehmen", so die Erfahrung des Managers.