Dabei hat sich gezeigt, dass für den langfristigen Erfolg von Auslagerungsprojekten zwei Faktoren wesentlich sind: Erstens ist die richtige Auswahl von Art und Umfang der Leistungen entscheidend, die für das Outsourcing vorgesehen sind. Wenn dem externen Partner nahezu die gesamte im Hause vorhandene IT-Kompetenz übergeben wird, ist der Misserfolg programmiert. In den seltensten Fällen kann der Outsourcing-Partner garantieren, dass er die strategischen Anforderungen der Geschäftsbereiche umsetzen kann. Er benötigt einen kompetenten Ansprechpartner auf der Kundenseite. Dort sollte ein funktionierendes Demand-Management die langfristige IT-Strategie definieren, Prioritäten für neue Anforderungen setzen und diese so spezifizieren, dass sie auch umsetzbar sind.
Für den Outsourcing-Interessenten kann dies durchaus bedeuten, dass ein Großteil seiner Entwicklungskompetenz im Hause verbleibt. Neben der Verantwortung für die grundsätzliche IT-Strategie obliegen dieser Demand-Organisation auch die Aufgaben, die Gesamtarchitektur zu bestimmen, Business-Anforderungen in entsprechende Lastenhefte abzubilden, das Erstellen von Fach- und IT-Konzepten federführend zu begleiten sowie die Projekte zu betreuen und die Qualitätssicherung zu gewährleisten. Auch sollte der interne Mitarbeiterstamm in der Lage sein, die von externen Dienstleistern abgeschlossenen Arbeiten zu testen und in die Produktion zu überführen.
Marktgröße und Trend TK-Unternehmen fokussieren sich zunehmend auf kundennahe sowie produkt- und servicerelevante Prozesse. Viele der bisher selbst erbrachten Leistungen stehen damit zur Disposition, allen voran Call-Center und IT-Operations, aber zunehmend auch Billing und sogar in einigen Fällen der gesamte Netzbetrieb - das ist das Ergebnis einer Umfrage von Booz Allen Hamilton unter 40 europäischen TK-Unternehmen. Die Unternehmen beabsichtigen, die Design- und Spezifikationskompetenz im Hause zu behalten und den operativen Betrieb vieler Leistungen geeigneten Outsourcern zu übertragen. Das dadurch über die nächsten Jahre erschließbare Marktpotenzial für das Outsourcing von Call-Centern und den IT-Betrieb liegt allein in Europa im TK-Markt bei zirka neun Milliarden Euro.
Grob geschätzt sind bei einem Outsourcing-Volumen in dreistelliger Millionenhöhe rund 50 bis 100 Mitarbeiter mit entsprechenden Kompetenzen beim Kunden erforderlich, um die genannten Aufgaben wahrzunehmen. In einer solchen Konstellation gibt es eine klare Schnittstelle und eindeutige Rollenverteilung, die dem Outsourcing-Partner auch als Orientierung und Anhaltspunkt dient. Diese notwendige Aufgabenteilung wird im Übrigen auch und gerade bei der Ausgründung von internen IT-Abteilungen oft missachtet, in-dem man praktisch alle vorhandene Kompetenz in den Dienstleister einbringt. In der Folge lässt sich das Vertragsverhältnis nicht mehr steuern.
Der zweite Faktor für den Erfolg von Outsourcing-Projekten ist die Wahl des geeigneten Anbieters. Der Dienstleister sollte dabei mehr können, als nur die bisher internen Leistungen kostengünstiger zu erbringen. Art und Bedingungen der Zusammenarbeit müssen so ausgestaltet sein, dass er seine gesamte Erfahrung in die Beziehung einfließen lässt, um Effizienzpotenziale zu erschließen. Nur wenn der Outsourcing-Anbieter sich zur permanenten Verbesserung seiner Leistungsfähigkeit und damit der seines Kunden verpflichtet (und dies auch vertraglich zusichert), kann eine für beide Seiten vorteilhafte Partnerschaft entstehen. So sollten die Erfahrungen des Dienstleisters durchaus in die Formulierung der IT-Strategie und in die langfristige Architekturplanung des Kunden einfließen.
Wie viel kann der Kunde sparen?