Für die Agiv war 1996 ein Jahr der grundlegenden Neuorientierung, begleitet von tiefgehenden strukturellen Einschnitten. Das historisch gewachsene Angebotsportfolio hatte sich bis dahin stark verbreitert - zum Teil in Branchen, die erheblichen Veränderungen unterworfen waren. Deshalb leitete das Unternehmen eine generelle Bereinigung ein: Unternehmerisches Ziel ist heute die Konzentration auf die Kernbereiche Maschinenbau und Elektronik sowie auf technische Dienstleistungen.

Ziel: Einfluß auf die Gesellschaften

Während die Verantwortung für das operative Geschäft bei den einzelnen Beteiligungsunternehmen liegt, laufen die Fäden für die Unternehmensstrategie und die Führung der Gesellschaften bei der Holding zusammen. In der Vergangenheit agierte die Agiv mehr als Finanz-Holding, die in das operative Geschäft ihrer Töchter nur zurückhaltend eingriff. Die Tatsache, daß schwarze Zahlen in vielen Industriebereichen derzeit keineswegs selbstverständlich sind, bewog die Agiv-Holding, die Einflußmöglichkeiten zu nutzen, die ihr die Mehrheitsbeteiligungen von über 50 bis 100 Prozent verschaffen, sprich: auf die Entwicklung der Gesellschaften und ihrer Geschäftsbereiche Einfluß zu nehmen.

Dazu waren Instrumente notwendig, mit deren Hilfe sich die einzelnen Aktivitäten der Töchter beurteilen und analysieren ließen, um negative Entwicklungen rechtzeitig erkennen und bekämpfen zu können. Maßgeblich für Entscheidungen über die Zusammensetzung und Steuerung ihres Portfolios ist für die Agiv-Holding heute vor allem der zu erwartende Shareholder Value, sprich: die Steigerung des Unternehmenswertes für die Aktionäre (siehe Kasten "Shareholder Value").

Seit dem vergangenen Jahr orientiert sich das Agiv-Management konsequent an diesem Shareholder-Value-Ansatz. Die Konzernaktivitäten wurden in abgegrenzte strategische Geschäftseinheiten gegliedert, und es entstanden präzise Bewertungsmaßstäbe (Kennzahlen) sowie geschlossene Planungs- und Steuerungsprozesse für das Management der Beteiligungen.

Zwangsläufig führte die Ausrichtung der Planungs- und Kontrollsysteme auf die Ziele des Wert-Managements auch dazu, daß sich die monatliche Berichterstattung der Agiv-Gesellschaften an die Unternehmenszentrale inhaltlich veränderte. Das neue Berichtssystem mußte neben den Daten aus der Gewinn- und Verlustrechnung sowie aus der Bilanz jeder Gesellschaft künftig auch detaillierte Angaben zu Umsatz-, Ergebnis- und Kapitalgrößen einzelner Geschäftseinheiten sowie die Kennzahlen des neu eingeführten Wert-Management-Konzepts enthalten.

Zudem war es erforderlich, neben den monatlichen Ist-Größen auch Plan- und Prognosedaten in die monatliche Berichterstattung einfließen zu lassen. Denn nur so lassen sich aus regelmäßigen Soll-Ist-Vergleichen gezielte Steuerungsimpulse ableiten.

Damit veränderten sich auch die Anforderungen an das DV-System. Bislang waren die Berichte in Form von Faxen bei der Holding angekommen. Die gemeldeten Daten wurden anschließend manuell in verschiedene Excel-Tabellen übertragen, die aus organisatorischen Gründen auf verschiedenen Rechnern abgelegt waren.

Diese Art der DV erlaubt es nicht, daß mehrere Anwender gleichzeitig auf einen zentralen Datenbestand zugreifen. Deshalb kam es immer wieder zu Dateninkonsistenzen, die die interne Berichterstattung behinderten. Vor diesem Hintergrund und angesichts der ohnehin anstehenden inhaltlichen Neuausrichtung der monatlichen Berichterstattung entschloß sich die Agiv zu einer grundlegenden technischen Überarbeitung des Berichtswesens.

Dafür suchte man ein Datenbanksystem, in dem die Gesellschaftsdaten zentral erfaßt und über das bestehende Novell-Netz interessierten Anwendern zur Verfügung gestellt werden konnten. Benutzer sollten zunächst die Mitarbeiter im Controlling sein. Die Gründe dafür liegen auf der Hand oder genauer: in den Aufgaben dieser Abteilung:

-regelmäßige Berichterstattung an Vorstand und Aufsichtsrat,

-laufende Plan-Ist-Vergleiche,

-Schwachstellenanalysen,

-operative und strategische Planungsrechnungen,

-Entscheidungsvorbereitung von Portfolio-Veränderungen,

-Benchmarking sowie

-kurzfristiges Erstellen vielfältiger Sonderauswertungen und Analysen.

Die Ausgangsbasis für diese Aktivitäten sind zumeist die Daten aus den monatlichen Berichten der Beteiligungsgesellschaften. Die Controller wollten ein flexibles Datenbanksystem, das rasche und aussagefähige Analysen aus unterschiedlichen und wechselnden Blickwinkeln erlaubt. Darüber hinaus lag ihnen daran, ihre vertraute Excel-Umgebung zu behalten. Der Unternehmensleitung hingegen war vor allem wichtig, daß das neue System möglichst schnell eingeführt würde.

Die Suche nach einem geeigneten Produkt konnte abgekürzt werden, da eine Gesellschaft der Agiv-Gruppe, die ihrerseits an einigen Tochterunternehmen beteiligt ist, bereits einen Auswahlprozeß mit ähnlichem Anforderungsprofil hinter sich gebracht hatte. Dieses Unternehmen stand kurz vor der Einführung der Produktfamilie "Delta Solutions" von der MIS AG, Darmstadt. Die Lösung besteht im wesentlichen aus einer eigenen mehrdimensionalen Datenbank, Auswertungs-Tools für das Online Analytical Processing (Olap) und Schnittstellen zu marktgängigen Tabellenkalkulations-Programmen.

Gespräche und Präsentationen bestätigten die Agiv-Zentrale darin, die Entscheidung des Tochterunternehmens zu übernehmen. So fiel Anfang Februar 1996 die Entscheidung für den Einsatz des MIS-Produkts "Delta Olap".

Fünf Gründe sprachen aus Sicht der Agiv für das System: Es ermöglicht den Anwendern den Zugriff auf eine zentrale Datenbank für eigene Olap-Auswertungen und erzielt dadurch eine hohe Datenkonsistenz. Die Benutzer können weiter in ihrer Excel-Umgebung arbeiten, was erheblich zur Akzeptanz beiträgt. Die Datenbank-Tools bieten flexible Auswertungs- und Analysemöglichkeiten bei kurzen Antwortzeiten. Der Implemtierungsaufwand ist relativ gering, die Anpassungsfähigkeit des Systems an veränderte Daten- und Unternehmensstrukturen dementsprechend hoch. Und last, but not least läuft das Produkt ohne weiteres in Novell-Netzen unter den Betriebssystemen MS-DOS beziehungsweise Windows NT.

Der Zeitrahmen für den Aufbau der Datenbank und die technische Implementierung des neuen Berichtssystems war sehr knapp bemessen. Bereits Ende Mai - also drei Monate nach der Entscheidung - sollte die Berichterstattung über den Vormonat (April) in der neuen Berichtsstruktur und auf Grundlage der neuen DV-technischen Basis vorliegen.

Obgleich von der Agiv nur ein Mitarbeiter und eine Nachwuchskraft an dem Projekt teilnahmen, wurde das Ziel erreicht. Zum vereinbarten Zeitpunkt gingen die Gesellschaftsdaten der monatlichen Berichterstattung erstmals per Diskette bei Agiv ein, wurden dort in die neue zentrale Datenbank eingelesen und stehen seither über das Novell-Netz den Mitarbeitern der Controlling-Abteilung zur Verfügung.

Deutlich kürzere Berichtszeiten

Zu verkraften sind auf diese Weise die Mitteilungen von zwölf Beteiligungsgesellschaften mit etwa fünfzig strategischen Geschäftseinheiten, die monatlich jeweils bis zu sechzig Berichtsgrößen als Excel-Tabellen an die Holding melden. Hinzu kommen die als Ist-, Budget- und Prognosewerte vorliegenden Daten aus der Bilanz beziehungsweise der Gewinn- und Verlustrechnung sowie die Kennzahlen des Wert-Managements.

Um aus diesen Daten aussagekräftige Analysen abzuleiten oder mögliche Entwicklungen zu simulieren, greifen die Agiv-Con- troller auf einen speziellen Olap-Server zu, wobei das Novell-Netz als File-Server fungiert. Für die Berichte an Vorstand und Aufsichtsrat können sie standardisierte Reports nutzen, als tägliches Handwerkszeug für Ad-hoc-Auswertungen dient die Browsing-Funktionalität der Olap-Datenbank. Ein Mitarbeiter des Controllings kann, wenn nötig, die Datenbankstrukturen in kurzer Zeit verändern.

Mit der Einführung des neuen Berichtssystems gewann die Agiv wesentlich mehr Transparenz bezüglich der Entwicklung ihrer Geschäfte - bei erhöhter Datenkonsistenz. Zudem verkürzten sich die Berichtszeiten erheblich. Aufgrund der positiven Erfahrungen plant das Unternehmen, die Anwendung schrittweise auszubauen. So soll der Datentransfer zwischen Holding und Tochtergesellschaften weiter vom Diskettenversand auf E-Mail umgestellt werden. Einige der Töchter sind bereits damit beschäftigt, ähnliche Olap-Systeme einzuführen.

Shareholder Value

Die Orientierung am Shareholder Value, auch Value-based Management genannt, gewinnt angesichts des zunehmenden Wettbewerbs auf den Kapitalmärkten erheblich an Bedeutung. Der Ansatz geht in seinen Ursprüngen auf Veröffentlichungen von Alfred Rappaport aus den 80er Jahren zurück. Er gründet auf der Erkenntnis, daß traditionelle Wege zur Messung des Unternehmenserfolges unter bestimmten Umständen zu falschen Ergebnissen führen. Zeitpunktbezogene Meßgrößen des Rechnungswesens - etwa Gewinn pro Aktie oder Rentabilität des investierten Kapitals - lassen eine Reihe von Aspekten außer acht: beispielsweise wie sich der Marktwert der Anteilsscheine verändert oder wieviel Kapital zur Finanzierung des Unternehmenswachstums notwendig sein wird. Der Shareholder-Value-Ansatz hingegen analysiert den Cash-flow, um - wie bei einer Investitionsrechnung - den ökonomischen Wert einer Geschäftseinheit oder des Gesamtunternehmens zu ermitteln. Shareholder Value wird dann geschaffen, wenn die Rendite innerhalb eines definierten Zeitraums über den Kapitalkosten liegt.

*Wolfgang Heinrich ist Controller bei der Agiv AG, Frankfurt am Main, und zeichnete in dieser Eigenschaft für das neue Berichtswesen verantwortlich.