Konkurrenz durch die neue Werkshalle
Die Entscheidungen für Change-Projekte folgen einem ganz anderen Ablauf. "Jetzt schreiben Sie bitte nicht, Almatis habe kein Budget für IT-Investitionen", mahnt Stams. Das wäre in der Tat eine unzulässige Verkürzung, auch wenn es im Prinzip zutrifft. "Auch für den Change-Teil der IT-Ausgaben gebe ich zu Beginn des Jahres eine Schätzung ab", stellt Stams klar, "es gibt also eine Planung, aber entschieden wird fallweise. Man muss hier kein protektionistisches Budget einrichten."
Stattdessen werden diese Ausgaben aus dem Investitionsbudget des gesamten Unternehmens bestritten. Das Investment Comittee, in dem alle C-Level Manager vertreten sind, entscheidet einmal im Monat über die Verwendung der verfügbaren Mittel. "Da konkurrieren IT-Projekte dann beispielsweise mit dem Neubau einer Werkshalle", führt Stams aus, "die entscheidende Frage ist jeweils die nach dem Mehrwert für das Unternehmen". Dieses Vorgehen habe unter anderen den Vorteil, dass sich Run- und Change-Budget nicht gegenseitig kannibalisierten.
Drei Arten von Change-Projekten
Stams unterscheidet drei Kategorien von Change-Projekten - je nach dem Zweck, den sie verfolgen:
Effizienzsteigerung: Diese Projekte sollen sich selbst tragen. Das lässt sich durch einen Return on Investment (Rol) nachweisen, der innerhalb eines Jahres erzielbar sein sollte.
Wertschöpfung: Für Projekte, die neues Geschäft oder Wettbewerbsvorteile ermöglichen, fordert das Board nicht unbedingt einen Rol, weil dessen Berechnung, so Stams, "unendlich komplex" wäre. Hier sei eine "strategische Entscheidung" notwendig.
Compliance: Projekte, die gesetzliche Vorhaben umsetzen, werden ebenfalls aus dem Investitionsbudget bezahlt. Aber de facto sind sie nicht Gegenstand der Diskussion. Sie müssen einfach gemacht werden.