In Zeiten wirtschaftlicher Krisen und verschärfter Marktbedingungen ist es ausschlaggebend, Kernkompetenzen des Unternehmens zu bündeln und die Stärken schnell "auf die Straße" zu bekommen. Zukünftig nicht mehr tragfähige Geschäftsmodelle sind über Bord zu werfen und durch innovative Ideen und Business Cases zu ersetzen. Das Erkennen und Definieren zukunftsfähiger Geschäftsmodelle alleine sichert jedoch keine Marktanteile. Um Wettbewerbsvorteile zu sichern, müssen diese Modelle effizient und effektiv in die Umsetzung gelangen. Prozesse und Systeme müssen verändert, Fokusse und Schwerpunkte des Businesses verändert und Teams neu ausgerichtet werden. Eine wirksame Implementierung von SOA hat nicht nur Auswirkungen auf die IT-Landschaft, sondern vor allem auch auf die Akteure des operativen Geschäfts. Die Veränderung zieht sich durch das gesamte Unternehmen, womit eine reine Prozess-Modellierung sowie eine System-Anpassung alleine nicht zielführend sind. Schlüsselpersonen, Führungskräfte und Key User aus den Business Bereichen müssen mobilisiert werden. Eine Möglichkeit, dies zu erreichen, ist die Einflechtung von gezielten Change Management Maßnahmen in die einzelnen Projektphasen. Ziel dabei ist es, dass der operative Bereich die Möglichkeiten von SOA sowie die strategische Bedeutung erkennt und sich für die Business Seite von SOA mit verantwortlich zeichnet.

Wie kann Change Management dazu beitragen?

Change Management und Kommunikation sind grundsätzlich integrierte Bestandteile des Projektmanagements. Ihre Ziele und Maßnahmen sind an den Projektzielen ausgerichtet und verankern SOA als Teil der Unternehmensstrategie. Insgesamt sollen Unsicherheiten, Ängste und Widerstände abgebaut und Ownership sowie Befähigung gestärkt werden. Change Management und Kommunikation haben dabei folgende vier Erfolgsfaktoren im Blick:

1. Klare Zieldefinition - Ableitung von Change Management Maßnahmen von den qualitativen und strategischen Zielen der SOA Implementierung. SOA gilt erst dann als erfolgreich realisiert, wenn neue Standards und Prozesse verstanden und Ownership dafür übernommen wurde. Eine saubere Implementierung des Systems reicht nicht aus.

2. Transparente Kommunikation - Berücksichtigung aller Phasen des Projektes und Antizipierung möglicher Konfliktherde. Sorgfältig ausgearbeitete Kernbotschaften sowie Storylines unterstützen eine konsistente Kommunikation. Relevante Stakeholder und deren Interessen sind zu identifizieren und bei der Kommunikationsplanung zu beachten.

3. Sichtbares Management Commitment - Mobilisierung wichtiger Schlüsselpersonen und Führungskräfte aus dem Business zur Übernahme von Verantwortung und Ownership. Neben einer frühzeitigen und sauberen Einführung von SOA-Governance müssen konkrete Benefits und Business-Nutzen klar identifiziert sowie Kompetenzen und Führungsskills für SOA aufgebaut werden.

4. Befähigung der Mitarbeiter - Erläuterung der veränderten Inhalte und Anforderungen ihrer Aufgaben sowie Definition von Handlungsfreiräumen bezüglich SOA. In letzter Konsequenz sollten Weiterbildungsprogramme an SOA Anforderungen angepasst werden, um den systematischen Aufbau von Skills und Fähigkeiten sicher zu stellen.

Die im Change Management und in der Kommunikation zum Einsatz kommenden Tools und Methoden sind zahlreich und allgemein bekannt. Es ist hier nicht die Herausforderung, diese Tools umfänglich zu kennen, sondern eine dem Unternehmen angepasste Selektion vorzunehmen. Bei der Wahl zu berücksichtigen sind beispielsweise Faktoren wie Vorlieben, Unternehmenskultur, Anzahl der Betroffenen, vorhandene Erfahrung mit bestimmten Tools und Methoden, "no go"s oder verfügbare Ressourcen. Auf Basis einer Stakeholder Map, einer Betroffenheitsmatrix, einer Konfliktpotenzialanalyse sowie von Kernbotschaften werden erste Schlussfolgerungen für die Change Management- und Kommunikations-Planung gezogen. Mit der Finalisierung der Change Management- und Kommunikations-Pläne werden zunächst Führungskräfte und Schlüsselpersonen eingebunden. Bei der Befähigung dieser Stakeholder-Gruppe ist darauf zu achten, dass auf Bedenken, Einwände, offene und verdeckte Konflikte sowie Fragen umfassend eingegangen wird. Die Manager müssen letztendlich während und nach Abschluss des Projektes Leadership übernehmen und ihre Teams im Sinne der Philosophie und Möglichkeiten von SOA sowie entsprechend der Unternehmensstrategie führen. Erst wenn die Führungskräfte Ownership übernommen haben, können unter ihrer Leitung Mitarbeiter, Key User und Process Owner die Veränderung mit gestalten. Abschließend ist eine Signalgebung durch das Top Management wichtig, um den Start der neuen Stufe der Unternehmensentwicklung einzuläuten. Die Voraussetzungen sind nun geschaffen, um die angestrebte Agilität zu erreichen und um Wettbewerbsvorteile zu sichern.