Zu den grössten Planungsgegnern zählt wohl der IBM-Manager Nocentini. Er schreibt in seinem Aufsatz "The Planning Ritual": "Contingencies, buffers, prudential estimates, - nothing is enough to match the plans with real life. Invariably, real life proceeds independently of good or bad plans and the latter are adjusted to the former." Ein systematisches Planen, so seine Schlussfolgerung, sei in den meisten Fällen ein unnötiges, ja manchmal sogar gefährliches Unterfangen. Friedrich Weltz formuliert in Anlehnung an Nocentini - ohne seinen Standpunkt ganz zu teilen - für IT-Projekte das folgende Paradoxon: "Planung ist zwar nicht möglich, aber doch notwendig."

Zahlen fördern Pessimismus

Dieser Pessimismus spiegelt sich auch in den wenigen aussagekräftigen Berichten über Erfolge und Misserfolge von IT-Projekten wider. So liegt aus jüngster Zeit eine Untersuchung der Standish Group vor, nach der die Wahrscheinlichkeit für den erfolgreichen Abschluss großer IT-Projekte (mehr als 20 Mitarbeiter) bei 42 Prozent liegt. Waren weniger als fünf Mitarbeiter beteiligt, stieg die Quote immerhin auf 74 Prozent. Als besonders riskant werden dabei Vorhaben im Bereich E-Business eingeschätzt.

Verfechter eines systematischen Projekt-Managements, zu denen sich auch der Autor zählt, stellen diesem Szenario folgende These entgegen: "Planung in IT-Projekten ist notwendig und auch möglich." Diese Behauptung basiert auf der Annahme, dass ein organisierter Projektablauf dem Erfolg eines Projektes förderlicher ist als ein unorganisierter. Zudem lassen sich auch hier Studien anbringen. So zeigt eine jüngere empirischen Untersuchung von 448 Projekten der Bundesrepublik, darunter rund ein Viertel IT-Projekte, dass systematisches Projekt-Management auch im IT-Bereich durchaus zu erfolgreicheren Projekten führt (siehe Literaturverzeichnis). Allerdings, so das Ergebnis, hängt der Projekterfolg stets von einer ganzen Reihe von Faktoren ab. Planung und Kontrolle sowie der Einsatz entsprechender Instrumente sind zwar notwendige, aber nicht hinreichende Bedingungen für den Projekterfolg - eine Beobachtung, die wohl jeder erfahrene Projekt-Manager bestätigen kann.

Des Weiteren wurde wissenschaftlich bestätigt, wie entscheidend eine Projektdefinition zu Beginn der frühen Projektphasen für den Erfolg der gesamten Unternehmung ist. Entsprechende Anwenderbeispiele finden sich in dem Buch "IT-Projektmanagement. Fallstricke und Erfolgsfaktoren", das Etzel, Heilmann und Richter herausgegeben haben. Schließlich zeigen auch die Erfahrungen als Mitglied der Jury des "Deutschen Projektmanagement Award", dass zu Resignation kein Anlass besteht.

Mehr Wissen vorhanden

Optimistisch stimmen eine Reihe von Trends, die zum Teil beim Management von Projekten generell, zum Teil nur bei der Planung und Abwicklung von IT-Projekten zu beobachten sind. So ist im Allgemeinen viel mehr Wissen um systematisches Projekt-Management in der Industrie vorhanden. Dies ist nicht zuletzt einer kaum mehr überschaubaren Zahl von praxisnahen Publikationen sowie Aus- und Fortbildungsmaßnahmen zu verdanken. So besteht etwa die Möglichkeit, im Rahmen eines Postgraduiertenstudiums an verschiedenen deutschen Universitäten den "Master of Business Adminstration in Project Management" zu erwerben. Besonders großen Zulauf erlebt hierbei der Ausbildungsgang zum Projekt-Management-Fachmann, den die gemeinnützige GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. anbietet.

Weiche Faktoren

Mehr und mehr wird mittlerweile auch den oft sehr technokratisch orientierten IT-Spezialisten bewusst, dass die so genannten "weichen Faktoren" wie die Sozialkompetenz des Projektleiters und der Umgang mit den Stakeholdern (den Projektinteressenten) des Projekts oder mit Konflikten im Team beachtet werden müssen. Diese "neue Sicht" lässt sich in prägnanter und kurzer Form am Projektbewertungsmodell "Project Excellence" zeigen, das seit vier Jahren auch erfolgreich für die Evaluation von IT-Projekten eingesetzt wird.

Beim dem Kriterium "Zielorientierung" wird dabei beispielsweise großer Wert auf die Berücksichtigung der möglicherweise stark divergierenden Ziele der Projektinteressenten gelegt. Zu Letzteren zählen selbstverständlich auch die Projektbeteiligten und die späteren Nutzer des Systems.

Durchwurschteln bei Startups

Unter dem Kriterium "Führung" wird unter anderem geprüft, in welchem Ausmaß die Unternehmensführung systematisches Projekt-Management vorlebt und fördert. Schließlich spielten bei der Vergabe von Wertungspunkten für das Kriterium "Mitarbeiter" die Förderung der Projektmitarbeiter und der Umgang im Team eine ausschlaggebende Rolle. Allerdings gibt es auch gegenteilige Entwicklungen. So wird vor allem bei E-Commerce-Projekten in vielen Unternehmen - insbesondere in solchen mit sehr kurzer Firmengeschichte - noch häufig hemmungslos geschlampt. Anders ausgedrückt: Man betreibt "situatives Projekt-Management", eine vornehme Umschreibung für Sich-Durchwurschteln.

Ein weiteres positives Zeichen ist indes das gestiegene Interesse am Projekt-Benchmarking. Bei diesem wird zumindest in einer Ausprägungsform nur ein einzelnes Projekt, allenfalls eine Menge sachlich zusammengehöriger Projekte (Programm) betrachtet. Dabei wird in Kauf genommen, dass damit keine Aussage darüber getroffen werden kann, wie die durchführende Institution ihre Projekte insgesamt abwickelt. Zu den Modellen dieser Art gehört zum Beispiel das genannte Modell Project Exellence.

Im Gegensatz dazu stehen Bewertungsansätze, mit denen das gesamte Projekt-Management-System - verstanden als Summe von Instrumenten, Regelungen und Prozeduren zur Abwicklung von Projekten einer Organisation - einer Analyse unterzogen wird. Die nicht ganz unproblematische DIN 69 904 bietet dafür beispielsweise einen Rahmen.

Zu den Modellen, die speziell für die IT-Branche entwickelt wurden, zählen unter anderem das "Capability Maturity Model" (CMM) mit fünf Reifegradstufen und der Ansatz "Software Process Improvement and Capability Determination (Spice). Verglichen wird nicht mit konkreten Wettbewerbern, sondern mit Standards, die implizit oder explizit als "Best practice" angesehen werden. Der Einsatz von CMM beispielsweise führt zu einem zugrunde liegenden Fünf-Stufen-Modell. Dieses beginnt mit einem chaotischen Ad-hoc-Prozess, und führt über einen wiederholbaren und einen definierten zum gesteuerten Prozess sowie schließlich zur Endstufe eines optimierten Software-Entwicklungsprozesses (siehe Grafik). Dies bedeutet nichts anderes als die konsequente Steigerung des Organisationsgrads von Stufe zu Stufe. Ziel aller Modelle ist es, Stärken und Schwächen zu identifizieren und durch Ausschöpfen der Verbesserungspotenziale den Projekterfolg ein wenig personenunabhängiger zu machen.

Lernen aus Projekten

Ein anderer Trend ist das bisher als Schlagwort gehandelte "Lernen aus Projekten", wenn auch heute noch für die Mehrzahl der Arbeiten die Aussage gilt: "Projekte lernen schlecht." War ein Vorhaben erfolgreich, sah man bisher keine Notwendigkeit, die gewonnenen Erfahrungen systematisch auszuwerten, zumal die beteiligten Mitarbeiter längst neue Aufgaben hatten. War es ein Flop, wird die Analyse als Leichenfledderei angesehen. In jüngster Zeit mehren sich allerdings die Anzeichen, dass Wissens-Management in IT-Projekten an Konturen gewinnt, obwohl die Mehrzahl der Publikationen zu diesem Modethema nicht geeignet ist, dem Praktiker Hilfestellung zu geben. Beispielhaft sei hier die soeben erschienene Veröffentlichung von J. Schmid mit dem Titel "Wissensmanagement in der Software-Entwicklung. Eine Voraussetzung für effiziente Qualitätssicherung und Projekt-Management" angeführt, die handfeste Empfehlungen für die Praxis enthält (siehe Literatur). Ermutigend ist auch, dass große Beratungsunternehmen wie Arthur D. Little und McKinsey sich entschlossen haben, Mitarbeitern Anreize zur Dokumentation und Weitergabe von Projekterfahrung zu geben.

Einsatz von Metriken

Ebenfalls im Aufwind befindet sich die Entwicklung von Produkt- und Prozessmetriken für die Softwareerstellung, die nach eigener Erfahrung in den vergangenen Jahren geradezu stürmisch vorangegangen ist. Auch wenn laut Literatur bislang nur 20 Prozent der Software-Manager Metriken verwenden, dürfte sich das in nächster Zeit vermutlich schnell ändern, denn der Nutzen ist laut Manfred Bundschuh offensichtlich: "Metriken nutzen Messwerte der Vergangenheit, um Richtlinien für das Handeln in der Zukunft zu geben" (siehe Literatur). Sie bilden zum Beispiel die Grundlage für bessere Aufwandsschätzungen und eine zuverlässigere Messung des Projektfortschritts.

Ein anderer Punkt, der für den wachsenden Erfolg eines planerischen Projekt-Managements spricht, ist die systematische Risikoidentifizierung und -vorsorge, die auch eine laufende Überwachung der Risikoentwicklung impliziert. Über sie war lange Zeit lediglich in US-amerikanischen Lehrbüchern und Leitfäden zu lesen. Ein großer Teil der vor allem unter der Ägide des Department of Defense insbesondere für IT-Projekte entwickelten Instrumente war zudem intellektuell zwar sehr anregend, für den Einsatz in der Realität aber wenig brauchbar. Inzwischen ist man wohl auch beim militärischen Auftraggeber wieder bei den guten alten Checklisten gelandet.

Hierzulande waren Veröffentlichungen über praktisches Risiko-Management zudem lange nicht zu finden, und auch heute dürften noch immer die Lippenbekenntnisse vorherrschen. Inzwischen erscheinen aber auch zunehmend glaubwürdige Einsatzberichte (siehe Literatur), und auch das 1998 vom Bundestag verabschiedete "Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich" (KonTraG) dürfte sein Teil dazu beitragen, da es die Unternehmen zum Risiko-Management verpflichtet.

Risokomindernd ist schließlich auch, dass in Zukunft Software mehr und mehr in kurzen iterativen Zyklen entwickelt werden wird und große Softwareprojekte in Teilprojekte zerlegt werden. So empfiehlt Harry M. Sneed als Höchstdauer für ein Teilprojekt sechs Monate, als akzeptablen Durchschnitt nennt er drei bis vier Monate (siehe Literatur). Diese Abkehr vom klassischen Phasenmodell bedeutet freilich in keiner Weise, dass auf die Formulierung möglichst präziser Meilensteine verzichtet werden kann. Zur Verkürzung der Projektlaufzeiten dürfte zudem tendenziell auch beitragen, dass mehr und mehr in großen Vorhaben auf Standardsoftware zurückgegriffen wird - eine Entwicklung, die freilich auch veränderte Anforderungen an das Projekt-Management stellt.

*Heinz Schelle ist Professor für Betriebswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtigung des Projekt-Managements am Institut für Angewandte Systemforschung und Operations Research an der Universität der Bundeswehr München.

Literaturhinweis

- Weltz, F.: Softwareentwicklung im Umbruch: Projektmanagement als dynamischer Prozeß. In : Balck, H. (Hrsg.): Networking und Projektorientierung. Gestaltung des Wandels in Unternehmen und Märkten. Berlin-Heidelberg 1996, S. 211- 220; hier S. 213

- Heilmann, H.: Erfolgsfaktoren des Projektmanagements. In: Etzel, H.-J.; Heilmann, H.; Richter, R. (Hrsg.) : IT-Projektmanagement - Fallstricke und Erfolgsfaktoren. Erfahrungsberichte aus der Praxis. Heidelberg 2000, S. 15

- Lechler, Th.: Erfolgsfaktoren des Projektmanagements. Frankfurt am Main 1997, S. 279

- Einen guten Überblick über die Möglichkeiten der Qualifizierung und der Zertifizierung von Projektpersonal gibt der Beitrag: Motzel, E.; Pannenbäcker, O.; Wolff, U.: Qualifizierung und Zertifizierung von Projektpersonal. In: Schelle, H.; Reschke, H.; Schnopp, R.; Schub, A.: Loseblattsammlung "Projekte erfolgreich managen". Köln 1994 ff., 9. Aktualisierung.

- Bundschuh, M.; IT Projekt Benchmarking. In: Ottmann, R.; Grau, N. (Hrsg.) : Projektmanagement. Strategien und Lösungen für die Zukunft. Tagungsband des 17. Deutschen Projektmanagement-Forum der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement in Frankfurt am Main (11. - 14. Oktober 2000).

- Etzel, H.J.; Vollberg, H.: Sanierung eines IT-Projekts - Einführung einer Standardsoftware zur Vertriebsabwicklung. In: Etzel, Heilmann, Richter (Hrsg.): a.a.O., S.253 - 292

- Sneed, H.M. in : Gesellschaft für Informatik (Hrsg.): Proceedings der 3. Fachtagung Management und Controlling von IV-Projekten. Glashütten 1999, S. 72

Informationen zu den Reifegradmodellen CMM und Spice finden sich unter anderem unter der folgenden Web-Adresse: www.tantara.ab.ca/info.htm.

Das Modell "Project Excellence" ist unter dem Stichwort PM Award unter der Adresse www.gpm-ipma.de im Detail beschrieben.