Um die Unterschiede zwischen Workflow- und Groupware-Konzept herauszuarbeiten, ist es nuetzlich, den Rahmen etwas weiter zu spannen. Aufgrund seiner vorherrschenden Position in der Bueroorganisation soll zunaechst ersteres naeher beleuchtet werden.
Ein Workflow oder Arbeitsablauf ist so alt wie die Organisation der Arbeit selbst und in diesem Sinne keine neue Idee. Der Taylorismus als Organisationsprinzip und Ausdruck hochgradiger Arbeitsteilung ist ohne uebergreifende Koordination der Einzelschritte nicht denkbar. Zur Umsetzung des Prinzips waren jedoch zunaechst Taetigkeiten zu identifizieren, die sich besonders hierfuer eignen.
Arbeitsvorgaenge und -ablaeufe werden traditionell noch immer weitgehend manuell gesteuert: Die Dokumente gelangen in die Ablage des Mitarbeiters und werden bis zur endgueltigen Freigabe per Hand weitergereicht.
Diese Vorgehensweise stuetzt sich auf zwei Eckpfeiler: Erstens liegen hoechstens fuenf Prozent aller Akten und Dokumente in elektronischer Form vor. Die restlichen 95 Prozent bestehen aus Papier, das in hausinternen Verteilungssystemen tagelang durch das Unternehmen wandert und in Archiven lange Such- und Zugriffszeiten verursacht.
Eine genaue Betrachtung der Abwicklungsform der Bueroarbeit zeigt zweitens, dass die Strukturierung nach der Formalisierbarkeit einzelner Aufgaben relativ leicht durchfuehrbar ist. Demgemaess kennt man die Kategorien Einzelfall-, Sachfall- und Routineaufgaben.
Beide Elemente bilden den Ausgangspunkt der heutigen Sichtweise von Bueroprozessen. Sie werden allerdings erst aus einem prozessorientierten Blickwinkel tragfaehig und attraktiv. Hierzu wird der einzelne Mitarbeiter als Teil eines Workflows einer formalisierbaren Aktivitaet zugeordnet. Die Erledigung dieser Teilaufgabe haengt in der Regel von anderen Arbeitsschritten ab, so dass das erstellte Ergebnis seinerseits wieder als Vorleistung in nachfolgende Schritte einfliesst.
Solche Prozesse mit Computern zu beschleunigen erscheint natuerlich um so attraktiver, je haeufiger sie sind. Hochkomplexe Einzeltaetigkeiten, die einmal zu Jahresende auszufuehren sind, landen folglich in der Prioritaetenskala fuer eine Workflow- Abbildung eher am unteren Ende.
Workflow erhaelt daher besonders von Aktivitaeten Vorschub, die stark formalisierbar, haeufig und zyklisch auftreten. Vorgaenge, die diese Kriterien erfuellen, sind gute Kandidaten fuer eine Automatisierung. Um eine fehler- und widerspruchsfreie Umsetzung zu ermoeglichen, sind an die fraglichen Vorgaenge jedoch weitere Anforderungen zu stellen:
- Im Sinne des Taylorismus sollten die einzelnen Aktivitaeten klar gegeneinander abgegrenzt sein.
- Der Vorgangsablauf muss durch Regeln eindeutig beschreibbar sein.
- Den am Ablauf Beteiligten lassen sich Funktionen, Rollen und Kompetenzen zuweisen.
- Die Bereitstellung der Arbeitsgrundlage vom Dokumentenzugriff bis zur Archivierung der Dokumente muss planbar sein.
Ein Workflow erweist sich damit zwar als fachlich zusammenhaengende, arbeitsteilige Aktivitaet. In seiner Gesamtheit allerdings ist er dynamisch und arbeitsplatzuebergreifend. Dies drueckt sich auch in der Konzentration aller Verarbeitungsschritte in ein Ablaufschema mit garantierten Kontrollen und Regeln aus.
Den Gegenpol des stark strukturierten und zentral ausgerichteten Workflow-Gedankens bildet die Groupware-Idee. Im Gegensatz zu Workflows widmet sich Groupware den wenig strukturierten Prozessen mit dezentraler Organisation.
Ausdruck dieser Gegensaetzlichkeit ist vor allem die schwerpunktmaessige Unterstuetzung gruppenorientierter Ablaeufe. Die Gruppen selbst sind weitgehend autonome Gebilde, die im Idealfall keine Ruecksicht auf etablierte Organisationsstrukturen nehmen, sondern eher nach Aufgabenerfordernissen zusammengesetzt sind und dementsprechend unabhaengig operieren.
Zur Gewaehrleistung einer reibungslosen Kommunikation dieses heterogenen Konstrukts sind neue Mechanismen der Zusammenarbeit notwendig. Sie betreffen vor allem das raeumliche und zeitliche Zusammenwirken der Gruppenmitglieder. Dem einzelnen soll die Moeglichkeit eingeraeumt werden, sein Wissen unabhaengig von Zeitzonen und raeumlichen Entfernungen zur Verfuegung zu stellen. Dieser Anspruch laesst sich nur mit vollstaendig neuen Modellen der Kooperation und Koordination verwirklichen, wie sie allenfalls bei konsequenter Telearbeit erforderlich waeren.
Diese Charakterisierung zeigt, dass Groupware nicht die strikten Anforderungen an Vorgaenge hinsichtlich ihrer Abgrenzung, ihrer Regeln, ihrer Rollen und ihrer Arbeitsgrundlage wie im Workflow- Konzept voraussetzt, sondern im Gegenteil in seiner Arbeitsgestaltung fast anarchisch anmutet. Eine effiziente Umsetzung verlangt demzufolge von den Teammitgliedern ein diszipliniertes Verhalten mit hoher sozialer Kompetenz, setzt aber gleichzeitig qualitativ hochwertige Arbeitsmittel voraus.
Damit zeigt keiner der Workflow-geeigneten Buerovorgaenge auch gleichzeitig eine Eignung fuer Groupware, so dass die Schnittmenge beider Konzepte leer bleibt. Dennoch bewegen sich beide Konzepte jenseits aller theoretischen Abgrenzungen aufeinander zu, was sich insbesondere durch die Umsetzung in Software ausdrueckt. Hier liegt auch der Grund fuer die oftmals suggerierte Naehe beider Ansaetze.
Lotus Notes, zunaechst als reines Groupware-Tool konzipiert, adaptiert mit jedem Release-Wechsel neue Workflow-Merkmale, so dass die reine Groupware-Idee laufend verwaessert wird. Workflow- Werkzeuge adaptieren hingegen weit seltener Groupware- Funktionalitaet.
Damit ergibt sich folgende abschliessende Bewertung: Groupware zielt auf die Unterstuetzung projektorientierter, fallweiser und nur wenig strukturierter Teamarbeit. Waehrend der Durchfuehrung koennen Ad-hoc-Einfluesse auftreten, die eine Aenderung des Bearbeitungsablaufs erzwingen.
Workflow dagegen unterstuetzt prozessorientierte, gut strukturierte oder strukturierbare Geschaeftsvorgaenge. Die deterministische Abfolge der einzelnen Arbeitsschritte erinnert an eine Fliessbandstruktur im Buero.
Beim Workflow-Ansatz spielt das System eine aktive Rolle, steuert Ablaeufe, loest Aktionen aus, reicht Dokumente weiter. Der Anwender ist passiv und reagiert nur auf Systemvorschlaege. Diese Strategie, bei der das System den Benutzer treibt und ihm die zu bearbeitenden Aufgaben sowie die notwendigen Werkzeuge und Daten vorgibt, wird als Push-Strategie bezeichnet. Dem Benutzer bleibt allenfalls eine wertende Funktion, auf den Ablauf kann er keinen Einfluss nehmen.
<H4>Pull-Strategie als Firmenphilosophie</H4>
Das Gegenteil der Push-Strategie bildet das Pull-Prinzip, bei dem das Team das steuernde Element darstellt, automatisch die am besten geeigneten Werkzeuge auswaehlt, die notwendigen Informationen zusammenstellt und die Prozessfortfuehrung definiert. Dieses Vorgehen entspricht weitgehend dem Groupware-Gedanken, der in seiner Flexibilitaet auch ein Stueck Firmenphilosophie dokumentieren kann.
Groupware setzt anders als Workflow aktive Teams oder Anwender voraus. Ihnen obliegt die Organisation der Teams, ihre Koordination und Kommunikation. Hier eroeffnet sich also ein gewaltiger Gestaltungsspielraum.
Workflow dient zur Unterstuetzung von Sachbearbeitung und Routineaufgaben wie Bestellbearbeitung, Beschaffungsanforderung, Hypothekenantraege etc. Groupware ist ein Instrument fuer Entscheidungs-, Projekt- und Teamaufgaben: Protokolle, Jahresabschluesse, Zeichnungen und Terminabstimmungen sind klassische Groupware-Themen.
Kurz & buendig
Es mag befremdlich wirken, hier einen Beitrag zu finden, der demselben Ansatz folgt wie Juergen Rentergent in seinem Beitrag auf Seite 33: der Definition und Abgrenzung von Groupware und Workflow. Die Veroeffentlichung hat ihren Grund darin, dass dieser Autor in einigen Punkten zu ganz anderen Schluessen kommt, unter anderem zu dem diametral entgegengesetzten eines Zusammenwachsens der beiden Ansaetze zur DV-technischen Organisation von Vorgaengen. Der Meinungsbildung kann die Diskussion sicher nicht schaden.
*Professor Dr. Wolfgang Riggert ist im Fachgebiet Wirtschaftsinformatik der Fachhochschule Flensburg taetig.