CW: In unternehmensnahen Kreisen ist von einer Einigung mit Cognizant zu hören. Ist Cognizant der künftige Partner für die Systemintegrationssparte?

CLEMENS: Noch steht die finale Entscheidung über die Zukunft des Bereichs Systems Integration aus. Cognizant wäre eine charmante Option, aber nicht die einzige. Die Entscheidung treffen wir im Vorstand. Es gibt generell Vorteile für eine Partnerschaft, es gibt aber auch gute Argumente für einen Verkauf. Wir arbeiten derzeit am Business Case. Sobald diese Arbeit abgeschlossen ist, können wir bewerten, welche Variante sinnvoll ist. Dabei müssen wir sowohl die kaufmännische als auch die fachliche Seite betrachten.

CW: Woran hapert es denn noch?

CLEMENS: Die Konditionen für die Optionen liegen auf dem Tisch. Nun müssen wir bewerten: Was ist die bessere Möglichkeit? Wir haben die einmalige Chance, den Markt dramatisch zu verändern. Eine Partnerschaft schafft uns viele Möglichkeiten, über die bislang kein deutscher Player in dem Umfeld und Umfang verfügt. Wir können eine enorme Wachstumsgeschichte schreiben. Wichtig ist der Zugang zu Kapazitäten in Niedriglohnländern.

CW: Das Offshoring bedroht hiesige Arbeitsplätze. Wie viele Stellen sind gefährdet?

CLEMENS: Ich kann und will zurzeit keine Zahlen nennen. Wir müssen abwägen, welche Option besser für Unternehmen und Mitarbeiter ist. In einer Partnerschaft hängt es davon ab, wie stark wir wachsen. Bei einer Veräußerung kommt es darauf an, was der Käufer vorhat. In beiden Fällen wird es Anpassungen geben.

CW: Wie viele Mitarbeiter arbeiten denn in der betroffenen Systemintegrationssparte?

CLEMENS: Rund 15 000 Mitarbeiter weltweit. Es gibt keine Alternative zum Offshoring. Selbst wenn man ein Szenario entwerfen würde, in dem wir das Geschäft ohne Partner und Käufer verfolgen würden, müssten wir Ressourcen in Niedriglohnländern aufbauen. In der Systemintegration wird es kaum möglich sein, die Anwendungsentwicklung komplett in Deutschland zu halten. Mit einem Partner kommen wir schneller zum Erfolg und müssen weniger Stellen streichen. Deshalb ist sie eine sinnvolle Option.

Eine klare Rollenverteilung im Partnermodell sieht so aus, dass der Offshore-Spezialist die Rolle einer Programmierwerkstatt übernimmt und T-Systems den Zugang zu den europäischen Kunden verantwortet. In Ländern außerhalb Europas vertauschen wir möglicherweise die Rollen. Es wird auf jeden Fall eine definierte Aufgabenverteilung je nach Kunde, Markt und Region geben.

Ein möglicher Käufer der SI-Sparte hat wahrscheinlich eine andere Sichtweise. Er will den Markt in Deutschland aufbauen. Für ihn sind die hiesigen Ressourcen wichtig. Zwischen diese beiden Möglichkeiten müssen wir abwägen. Dabei sind die Belange der Mitarbeiter sehr wichtig, wir müssen aber auch die beste Option aus unternehmerischer Sicht finden.

CW: Also sind Einschnitte vor allem in der Anwendungsentwicklung zu erwarten?

CLEMENS: Das lässt sich nicht pauschal beantworten. Generell bieten sich Bereiche zur Verlagerung an, in denen Anwendungsentwicklung betrieben wird. Ich glaube aber auch, dass wir Kompetenz bewahren müssen. T-Systems verfügt über ein gutes und ausbaufähiges Standbein im Automobilsektor und enormes Wissen im Telko-Bereich. Die entscheidende Frage lautet: Wie bekomme ich die Kosten in den Griff?

CW: Aus dem Konzern ist die Zahl von 5 000 betroffenen Stellen zu hören.

CLEMENS: Das ist absurd. In der deutschen Si-Sparte arbeiten rund 8 000 Mitarbeiter. Davon ist nur ein Teil in der Anwendungsentwicklung tätig. Und bei entsprechendem Wachstum brauchen wir auch Anwendungsentwickler hier. Alle Zahlenspiele sind noch verfrüht. Wir dürfen die Mitarbeiter nicht verunsichern.

CW: Das sind sie ohnehin schon durch die mittlerweile ein Jahr währende und erfolglose Partnersuche.

CLEMENS: Ich verstehe, dass die Mitarbeiter eine schnelle Entscheidung fordern. Das Thema bestand schon einige Monate, als ich im Dezember an Bord kam. Jetzt sind wir kurz vor Abschluss, auf einige Tage mehr oder weniger wird es nun nicht ankommen. Ich habe unseren Mitarbeitern versprochen, dass wir die Entscheidung in diesem Quartal treffen.

CW: Aus Ihren Schilderungen ist eine Vorliebe für das Partnermodell herauszuhören.

CLEMENS: Als Unternehmer neige ich eher dazu, Firmenteile nicht zu verkaufen. Aus reiner Not heraus ist eine Veräußerung nicht geboten.

CW: Eine Partnerschaft stellt Ihre Mitarbeiter vor großen Herausforderungen. Sie müssen entfernte Kollegen in Projekte einbinden. Das sind sie nicht gewohnt. Wie wollen Sie das bewerkstelligen, denn nur mit einer funktionierenden Offshore-Integration rechnet sich das Modell?

CLEMENS: Wir haben bereits erste Erfahrungen mit eigenen indischen Mitarbeitern. In einer Partnerschaft sind von beiden Seiten Investitionen erforderlich, wenn ein gemeinsamer Marktauftritt reibungslos verlaufen soll. Uns ist klar, dass wir CMMI-Anforderungen erfüllen müssen, dass saubere Dokumentationen erforderlich sind und dass wir durchgängige Prozessketten benötigen.

CW: ..und Kunden, die die Leistungen kaufen.

CLEMENS: Ich habe den Eindruck, dass die Lage von T-Systems immer als ganz fürchterlich dargestellt wird. Tatsache ist, dass wir 160 000 Kunden im Mittelstand haben und dieses große Potenzial noch gar nicht richtig ausschöpfen. Unser SI-Bereich hat zurzeit vier große Kunden. Das sind die Telekom, Volkswagen, Daimler und EADS. Die anderen müssen wir besser erschließen. In der Vergangenheit hat es dafür keine eindeutige Strategie gegeben. Hier müssen wir Farbe bekennen. Eine Partnerschaft, die uns Zugang zu wettbewerbsfähigen Preisen ermöglicht, würde dabei helfen. Das geht nicht ohne Investitionen, daher werden wir das Key-Account-Management vorantreiben. Wenn wir uns für eine Partnerschaft entscheiden, werden wir im SI-Bereich den Vertrieb stärken. Wir werden dann auch Mitarbeiter einstellen.

CW: Wollen Sie eine neue Vertriebsorganisation aufbauen?

CLEMENS: Nein, es geht nicht um eine neue Organisation. Wir benötigen Fachleute, die die Probleme der Kunden erkennen, ihren Bedarf verstehen und die richtigen Mitarbeiter aus unseren Reihen anbieten. Das ist kein Verkaufsthema. Im SI-Geschäft müssen Sie dem Kunden zeigen, dass er einen Partner hat, der ihn versteht. Deshalb bauen wir in der Systemintegrationseinheit einen eigenen Vertrieb auf, der all die Kunden betreut, die nicht dem Key Account und dem Direktvertrieb zugeordnet sind. Dazu stellen wir etwa 150 neue Leute ein.

CW: T-Systems betreibt derzeit zwei Organisationen: Die Business Services betreut kleine und mittelgroße Unternehmen, Enterprise Services verantwortet das Großkundengeschäft. Wie wollen Sie in diesem Konstrukt den Vertrieb einfügen?

CLEMENS: In der neuen Struktur gibt es weder Business Services noch Enterprise Services. Es gibt nur noch eine T-Systems. Wir haben Direktvertrieb, Key Accounts und den Channel.

CW: Sie wollen die Geschäfteinheiten ES und BS auflösen?

CLEMENS: Das werden wir mit den Sozialpartnern verhandeln. Es ist aber eigentlich nicht sinnvoll, zwei getrennte Einheiten zu betreiben. Deshalb wollen wir das zusammenlegen.

CW: Wie verfahren Sie mit der Vor-Ort-Betreuung der Endgeräte der Kunden? In Ihrer Zeit als EDS-Geschäftsführer wurde der Field-Service an A&O verkauft. Welchen Weg verfolgen Sie bei T-Systems?

CLEMENS: Diesen Service können wir nicht allein betreiben. Ich habe mich sehr intensiv damit beschäftigt. In den Ballungszentren lässt sich das Geschäft sehr profitabel gestalten. In der Fläche liegt das Problem. Hier hat die Deutsche Telekom aber gegenüber der Konkurrenz einen enormen Vorteil. T-Systems hat rund 1500 Mitarbeiter für den Local Support. Die Deutsche Telekom beschäftigt im Geschäftsbereich T-Home weitere 4900 Mitarbeiter, die auch Local Support betreiben. Die können Router, WLANs und Entertainment-Lösungen installieren und könnten ohne weiteres auch PCs einrichten. Wenn wir beide Gruppen in einem konzernweiten Shared Service Center zusammenführen, könnten wir enormes Synergiepotenzial heben. Das zieht auch nicht zwangsläufig Stellenstreichungen nach sich. Wir könnten die Mitarbeiter besser auslasten, mehr Fälle bearbeiten und möglicherweise sogar Local Support für andere Unternehmen betreiben.

CW: Wenn Sie all Ihre Pläne etwa im Vertrieb und im Support umsetzen, müssen Sie entweder unheimlich viel Mehrgeschäft akquirieren, um die Mitarbeiter auszulasten, oder Stellen streichen. Was kommt auf die Belegschaft zu?

CLEMENS: Es wird zu Anpassungen kommen, daran führt kein Weg vorbei. Wir können nicht alles so lassen, wie es heute ist. Man kann vieles effizienter gestalten. Das wissen die Mitarbeiter auch. Ineffizienz ist in der Vergangenheit durch zu viel Komplexität entstanden. Da schließe ich die Management-Ebenen ein. Je schlanker wir die Prozesse gestalten, je stärker wir das Geschäft konzentrieren, desto weniger Overhead-Strukturen brauchen wir.

Es gilt die klare Botschaft: Das Geschäft machen Vertrieb und Liefereinheiten. Der Rest muss so effizient und schlank wie möglich zuarbeiten.

CW: In welchem Zeitraum ist mit einer Entscheidung über Personalanpassungen zu rechnen?

CLEMENS: Wir wissen sehr genau, an welchen Schrauben wir drehen müssen, um besser beziehungsweise mindestens genauso gut wie der Wettbewerb zu werden. Das geht quer durch die Organisation. Dieses Vorhaben packen wir sofort an. Ein Beispiel ist die angesprochene veränderte Kundenbetreuung. Wir werden auch die so genannten Industry-Lines, also die für bestimmte Branchen zuständigen Einheiten, auflösen. Jede Industry-Line unterhält heute ihren eigenen Marketing-, Kommunikations- und Finanzbereich. Das konsolidieren wir. In den Fabriken wurden zu viele unterschiedliche Lösungen für vergleichbare Aufgaben betrieben. Das erhöht Komplexität und Kosten und belastet die Qualität. Wir brauchen nicht sechs Security-Systeme, sondern eins oder maximal zwei. Mit der schwindenden Komplexität sinkt auch der Personalbedarf. Insgesamt werden wir schlanker in den Fabriken, im Vertrieb und in den Overhead-Funktionen, weil wir Hierarchiestufen abschaffen und Aufgaben zentralisieren. Das wird uns in den kommenden zwei bis drei Jahren beschäftigen. 2010 wird T-Systems wesentlich besser als heute dastehen. Ich strebe eine nachhaltige, auf Wachstum ausgerichtete Organisation an.

CW: Die Industry-Lines wollen Sie auch auflösen?

CLEMENS: Die brauchen wir nicht.

CW: Dort konzentriert sich das Industrie-Know-how.

CLEMENS: Nein, das steckt in der SI. Der Desktop in einer Bank funktioniert genauso wie der Desktop im Automobilkonzern. Für ICT-Lösungen, also für die integrierten IT- und TK-Dienste, benötigen wir keine industrieorientierten Einheiten. In der Systemintegration entscheidet Branchen-Know-how über Erfolg. Hier wird es eine dedizierte Branchenorientierung geben.

CW: Was ist das Kerngeschäft der T-Systems?

CLEMENS: ICT. Wir betreiben netzzentrierte Infrastruktur-Services. TK und IT wachsen zusammen. Das bildet die Basis für zentral gehostete Applikationen, die künftig immer stärker nachgefragt werden. Diese Dienste wollen und werden wir global liefern. Das heißt nicht, dass wir in jedem Land eine Vertriebsorganisation haben müssen. Wir konzentrieren uns auf europäische Kunden, die global verteilte Standorte haben, und bauen dafür eine globale Infrastruktur auf. Den Mittelstand sprechen wir mit dedizierten Lösungen an. Auch die öffentliche Verwaltung ist eine wichtige Klientel, hier wollen wir unseren Umsatzanteil deutlich erhöhen. Im Markt für Systemintegration in der Automobilbranche sind wir heute schon die weltweite Nummer eins. Das Geschäft wollen wir ausbauen. Neben diesen großen Kernaufgaben gibt es attraktive Nischenprojekte wie etwa die elektronische Gesundheitskarte.