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Was den IT-Chefs am Herzen liegt

01.06.2001
Europäische IT-Manager betrachten es als eine ihrer vordringlichsten Aufgaben, den Beitrag ihrer Abteilung zur Wertschöpfung des Unternehmens nachzuweisen. Dies ist nur eines der teilweise überraschenden Ergebnisse, die das "Executive Program" von Gartner zu Tage förderte.

Von Klaus Thomas*

MÜNCHEN (COMPUTERWOCHE) - Europäische IT-Manager betrachten es als eine ihrer vordringlichsten Aufgaben, den Beitrag ihrer Abteilung zur Wertschöpfung des Unternehmens nachzuweisen. Dies ist nur eines der teilweise überraschenden Ergebnisse, die das „Executive Program“ des Marktforschungsunternehmens Gartner zu Tage förderte.

Die Geschäftsumfelder in nahezu allen Branchen und Regionen verändern sich - unter anderem durch neue Informationstechniken – in immer kürzeren Zeiträumen. Branchen wachsen zusammen, Regionen rücken dank schneller und globaler Kommunikationssysteme näher. Damit steigen die Anforderungen an die IT-Bereiche, und die Systeme werden komplexer.

Das Gartner Executive Program, dem weltweit mehr als 1600 IT-Vorstände und -Direktoren, davon etwa 350 in Europa und allein hundert in Deutschland, angehören, analysiert jährlich, welche Themen die IT-Manager bewegen und welche Maßnahmen sie ergreifen müssen, um die geschäftlichen und technischen Herausforderungen zu bewältigen.

Die letzte Untersuchung datiert vom Ende des vergangenen Jahres. Gesammelt wurden die Ergebnisse in Foren, die das Executive Program regelmäßig für seine Mitglieder veranstaltet. Dabei waren Informationen in drei Bereichen gefragt:

Entwicklungen im geschäftlichen Umfeld,

Prioritäten hinsichtlich des IT-Managements,

Einsatz aktueller Informationstechnologien.

Die zehn wichtigsten Business-Trends sind unter der gleichnamigen Überschrift abgebildet. Die am oberen Bildrand eingeblendete Skala bezeichnet dabei einen Faktor, den Gartner aus der Häufigkeit der Nennungen und der dem jeweiligen Thema beigemessenen Wichtigkeit errechnet hat. Grob lassen sich die Trends in drei Bereiche einteilen: ökonomische, operative und Markttrends.

Drei Arten von Business-Trends

Bei den ökonomischen Trends steht an erster Stelle der Kostendruck. Er kommt aus zwei Richtungen: von den Kunden und vom Wettbewerb. Kunden erwarten fallende Preise für ihre Produkte. Der Wettbewerb will durch niedrigere Preise Marktanteile gewinnen. Investoren rechnen darüber hinaus mit steigenden Gewinnen für ihre Einlagen. Das Internet erhöht die Erwartungshaltung, indem es eine hohe Preistransparenz schafft - selbst wenn der Kunde nicht über das Web kauft. Jeder Umsatzrückgang bei einer schwächeren Konjunktur verstärkt den Druck auf die Kosten und zwingt zu Leistungssteigerungen und Rationalisierungen.

Die wesentlichen operativen Trends sind der Mangel an qualifizierten Mitarbeitern, die Notwendigkeit der Fokussierung auf den einzelnen Kunden, der permanente Zwang zu Innovationen und das aktive Management des Wissenskapitals. Der gestiegene Bedarf an Mitarbeitern mit neuen Fähigkeiten kann vielfach nicht gedeckt werden. Hohe Erwartungen der Kunden, beispielsweise eine individuelle Behandlung auch in Massenmärkten, erfordern hohe Investitionen in Customer-Relationship-Systeme. Unternehmensintern werden damit die Geschäftsprozesse komplexer.

Der ständige Zwang zur Innovation ergibt sich aus drei Faktoren. Die Ziele heißen: Produktpreise aus Wettbewerbsgründen stabil halten, den Bedarf der Kunden steigern und den Bestrebungen zur Kostenreduzierung begegnen. Hier ist das aktive Management der Wissensreserven sicher eine häufig ungenügend genutzte Quelle zur Leistungssteigerung. Es gilt, Methoden zu finden und Techniken einzusetzen, mit deren Hilfe neue Mitarbeiter schneller produktiv werden und das Wissen scheidender Mitarbeiter erhalten bleibt. Insbesondere trifft das auf das betriebliche Wissen zu, das sich nicht von außen einkaufen lässt.

Als wesentliche Markttrends kristallisierten sich in der Analyse schließlich die Veränderungen des Geschäfts durch das E-Business, die wesentlich kürzeren Entwicklungszyklen für Produkte und die wachsenden Verbraucherbewegungen heraus.

Globalisierung spielt kaum eine Rolle

Um im E-Business-Zeitalter wettbewerbsfähig zu bleiben, brauchen die Unternehmen neue Ideen hinsichtlich des Geschäftsmodells und der Prozesse; die IT-Organisation kann hier eine wichtige Rolle als Ideengeber spielen sowie Veränderungen veranlassen und unterstützen. Kürzere Produktzyklen rufen nach einem besseren Programm- und Projekt-Management; es hilft, trotz kürzerer Zeiträume eine zufriedenstellende Qualität und ausreichende Margen zu erreichen. Der Tatsache, dass sich die Marktmacht vom Produzenten zum Kunden verschiebt, müssen die Anbieter mit einem guten Management der Wertschöpfungskette und mit schnellen Reaktionen im Problemfall begegnen.

Entgegen den Erwartungen von Gartner kamen zwei Themen in der Untersuchung nicht unter die zehn meistgenannten: Globalisierung (Rang elf) sowie Mergers and Acquisitions (Rang 15). Oder genauer: In Europa schaffte es der Business-Trend Globalisierung immerhin auf Rang vier, in den USA und im asiatisch-pazifischen Raum jedoch nicht einmal unter die ersten zwölf.

Management-Aufgaben des CIO

Auch hinsichtlich des IT-Managements hat die Gartner eine Liste der dringlichsten Aufgaben ermittelt:

Beratung und Orientierung für die Unternehmensführung,

Aufbau und Förderung der IT-Fähigkeiten,

Entwicklung des IT-Bereichs zum Dienstleistungszentrum und

Lieferung von E-Business-Produkten.

An erster Stelle steht hier die Verknüpfung von IT- und Geschäftsstrategie. Damit verbunden sind die Orientierung und die Beratung der Unternehmensführung hinsichtlich der Möglichkeiten, die die Informationstechnik ihnen bietet. Der Chief Information Officer (CIO) ist als Ideengeber und Innovator für die Geschäftsbereiche gefragt. Er hat technologiegetriebene Möglichkeiten für das Geschäft zu erkennen, aber auch vor unrealistischen Erwartungen zu warnen. Dazu benötigt er ein Verständnis für das Geschäftsumfeld und die Unternehmensstrategie. Schließlich muss er sich aktiv in die Strategieplanung des Unternehmens einbringen.

Weiter muss der CIO die benötigten Fähigkeiten im IT-Bereich aufbauen, entwickeln, pflegen und erhalten. Aus Sicht des Unternehmens gibt es hier zwei Prioritäten: den IT-Bereich für neue Mitarbeiter attraktiv machen und den vorhandenen Mitarbeitern ausreichende Entwicklungsmöglichkeiten sowie ein gutes Betriebsklima zu bieten, um die Fluktuationsrate niedrig zu halten.

Die IT-Verantwortlichen sind sich durchaus bewusst, dass sie ihren Bereich zu einem kompetenten Dienstleister für die Geschäftsbereiche entwickeln müssen. Dazu gehören ein professionelles Programm- und Projekt-Management sowie die Priorisierung der Aktivitäten in Abstimmung mit den Geschäftsbereichen. Ferner sollte sich der Beitrag des IT-Bereichs zum Geschäftserfolg demonstrieren lassen - beispielsweise durch Benchmarking, Scorecards und internes Marketing.

Last, but not least benötigt das IT-Management Fähigkeiten für das E-Business-Prozess-Management und für die Entwicklung von IT-Architekturen, die das elektronische Geschäft unterstützen ("E-Enabling"). In punkto Prozess-Management spielen Themen wie ein Rund-um-die-Uhr-Betrieb, Koordination der verschiedenen Vertriebskanäle oder Content-Management von Web-Seiten eine wichtige Rolle. E-Enabling-Architekturen werden sowohl von internen Bedürfnissen (zum Beispiel Sicherheit, Durchsatz und Prozessunterstützung) als auch von externen, kundenbezogenen Anforderungen (Branding, einfache Nutzung und Aktualität der Information) beeinflusst.

Empfehlungen

Aus der Untersuchung ergeben sich vier operative Empfehlungen an die Adresse der CIOs:

Sie müssen ihre IT-Investitionen mit Bedacht insbesondere nach Ausrichtung auf den Geschäftsnutzen – tätigen und dies transparent machen.

Ökonomischen Zyklen sollten sie proaktiv begegnen – nicht erst unter Druck; dabei sind ständig Kostensparpotenziale zu identifizieren.

Sie sollten darauf achten, ihre Kontakte zu den Geschäftsbereichen zu intensivieren und deren Wirksamkeit stetig zu überprüfen.

Und sie dürfen nicht aufhören, die eigenen Fähigkeiten in Bezug auf Geschäftskenntnisse und Wissen über die Marktdynamik weiter zu entwickeln.

Den vollständigen Bericht lesen Sie in der aktuellen Print-Ausgabe der COMPUTERWOCHE, Nr. 22 vom 1. Juni 2001.

*Klaus Thomas ist Program Director bei Gartner in Frankfurt am Main.