Carr schreibt, 1965 hätten amerikanische Unternehmen lediglich fünf Prozent ihrer Investitionen für IT ausgegeben. Ende des 20. Jahrhunderts seien diese Ausgaben bei fast 50 Prozent angelangt. Auch die Haltung der Manager zur IT habe sich verändert. Buchten diese vor 20 Jahren IT noch unter dem Thema "proletarische Werkzeuge" ab, redeten Vorstände heute gern über den strategischen Wert der IT, wie diese wettbewerbsgerecht eingesetzt werden könne und wie sich das eigene Geschäftsmodell komplett digitalisiert abbilden lasse.
Hinter diesem Sinneswandel liege eine einfache Annahme: In dem Maße, in dem sich die technischen Möglichkeiten der IT vergrößert hätten und sie sich zu einem weltweit verfügbaren Gut entwickelt habe, sei auch ihr strategischer Wert gewachsen. Genau diese Annahme sei falsch, sagt Carr.
Eine Ressource sei nur dann von strategischer Bedeutung, wenn sie knapp ist. Schließlich habe man im Wettbewerb allein dann die Nase vorn, wenn man etwas besitze oder beherrsche, das sonst niemand hat oder kann. Die wesentlichen Funktionen von IT seien heutzutage aber jedem verfügbar, jeder könne sie sich auch leisten.
IT lasse sich, so Carrs Fazit, vergleichen mit anderen Technologien, die bei ihrem Aufkommen die Industrie verändert hätten, die in Wirtschaftsabläufe integriert und von weitsichtigen Unternehmen schnell zu ihrem eigenen Vorteil eingesetzt wurden: zum Beispiel Dampfmaschine, Eisenbahn, Telegraf, Telefon.
Je verfügbarer und billiger diese Erfindungen wurden, desto mehr verkamen sie zum Allerweltsgut. Sie mutierten in Bezug auf ihre strategische Bedeutung mit den Worten Carrs zu einem "unsichtbaren" Faktor, und damit verloren sie ihre Bedeutung. Genau diese Entwicklung widerfahre nunmehr auch der IT.
Schließlich sei es auch ein Irrglaube von Managern, ihre Unternehmen büßten Wettbewerbsvorteile ein, wenn sie wenig in IT investierten. Dem hält der HBR-Autor entgegen, ein ums andere Mal hätten Untersuchungen ergeben, dass höhere IT-Investitionen nur selten mit guten wirtschaftlichen Ergebnissen des Unternehmens korrelierten. Das Gegenteil sei wahr.
So habe die Beratungsfirma Alinean im Jahr 2002 die IT-Ausgaben und die Geschäftsergebnisse von 7500 großen US-amerikanischen Firmen miteinander verglichen. Ergebnis: Die wirtschaftlichen Top-Performer seien auch diejenigen gewesen, die zurückhaltend in IT investiert hätten. Die 25 Unternehmen mit den besten Geschäftszahlen hätten nur einen Anteil von 0,8 Prozent an ihren gesamten Umsätzen in IT investiert, das Durchschnittsunternehmen hingegen 3,7 Prozent.
Fazit Carr: Weil IT ihre Bedeutung als wettbewerbsentscheidender Faktor verloren habe, täten IT-Verantwortliche gut daran, sehr sorgfältig auf deren Kosten zu achten. Das größte Risiko der Nutzung von IT sei nämlich mittlerweile, dass Anwender viel zu viel Geld für sie ausgäben.
Solche Thesen schlagen natürlich ein wie eine Bombe. Und das nicht nur bei IT-Anwendern, die sich für ihre IT-Investitionen rechtfertigen müssen. Auch IT-Hersteller können über Carrs Kommentare nicht lachen. Schließlich fordert Carr IT-Anwender ziemlich direkt auf, für IT nicht viel auszugeben.
Entsprechend entschlossen schlug das Imperium zurück: Microsofts Chief Executive Officer (CEO) Steve Ballmer wies "die in Expertenkreisen immer häufiger zu vernehmende Meinung" von sich, "IT sei nicht mehr von Bedeutung. Sie sagen, die einst von Veränderung geprägte Technik sei am Ende ihrer Innovationsfähigkeit angelangt. Sie glauben auch, IT biete keinen Wettbewerbsvorteil mehr, sobald sie jedermann besitzt."
Dem sei keineswegs so, sagt Ballmer nicht ganz überraschend. "Informationen sind das Herzblut jeglicher Geschäftstätigkeit, und mit Software können Menschen und Firmen diese nutzbar machen. Es ist Software, die uns erlaubt, Informationen zu sammeln, zu verändern, darauf zuzugreifen, sie zu speichern, zu analysieren und dann entsprechend zu handeln." Software erlaube es Firmen, ihren Wettbewerbsvorteil konstant auszubauen. Sie werde "eine der größten Mehrwertquellen für Kunden sein".
Auch Carleton Fiorina, Chefin von Hewlett-Packard, ist völlig anderer Meinung als Carr. Dieser mache den Denkfehler, seine Theorie allein auf Quantitätsargumenten aufzubauen. Dabei gehe es in der IT ausschließlich um Qualität: "IT und Geschäft lassen sich heutzutage nicht mehr trennen. Und Technologie kann eine Waffe sein, sie kann allerdings auch Verwundbarkeiten offen legen."
Carr-Thesen unter Feuer
Kaum war der Artikel erschienen, veröffentlichte Alinean, auf dessen Studie sich Carr bezogen hatte, eine Pressemitteilung. Darin schrieb das Beratungsunternehmen, Carr habe Ergebnisse der Untersuchung missinterpretiert. Die Consulter betonten, die Ergebnisse ihrer Recherchen würden zwar in der Tat keine Korrelation zwischen IT-Ausgaben per se und dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens belegen. Es habe sich aber sehr wohl gezeigt, dass Firmen, die am wenigstens für IT ausgegeben hatten, auch die katastrophalsten Wirtschaftszahlen vorwiesen. Alinean-Vorstandsvorsitzender Tom Pisello kommentierte: "Unsere Untersuchungen zeigen ein ums andere Mal, dass es nicht da-rauf ankommt, wie viel man für IT ausgibt, sondern darauf, wofür man es ausgibt und wie intelligent diese Investitionen nutzbar gemacht werden."
Auch die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) kommt in ihrem gerade veröffentlichten Bericht "ICT and Economic Growth. Evidence from OECD Countries, Industries and Firms" zu dem Schluss, die IT trage sehr wohl zum Wachstum von Wohlstand und Produktivität bei. Obwohl sich die Weltwirtschaft in einem jahrelangen Abschwung befinde und auch die IT-Branche von dieser Baisse erfasst sei, habe sich die ICT als Schlüsseltechnik etabliert, heißt es in einem Resümee der OECD-Autoren.
Das weltgrößte IT-Beratungsunternehmen Gartner wiederum widerspricht Carr in einem Punkt nicht: In der Tat zeigten Untersuchungen keine Korrelation zwischen der Investition in IT und der Gesamtleistung eines Unternehmens, schreibt Gartner. Eine Studie vom Massachusetts Institute of Technology (MIT) stelle sogar eine negative Rendite fest: Je mehr ein Unternehmen für IT ausgab, desto schlechter war seine Performance.
Verschiedenste Studien würden zudem beweisen, dass die Kosten fehlgeschlagener Projekte sich derzeit allein in den USA auf knapp 200 Milliarden Dollar belaufen. CIOs und CEOs, die gleichermaßen gezwungen sind, den Geschäftsnutzen von IT-Investitionen zu belegen, grübeln also verständlicherweise darüber nach, ob sich IT-Investitionen überhaupt auszahlen.
Gartner wäre aber nicht Gartner, wenn es nicht auch mit den zahlreichen Vorteilen werben würde, die IT den Anwendern bringe. Zwar sei es richtig, dass viele Unternehmen durch massive Fehlinvestitionen hart getroffen wurden. "Die reinen Kosten-Nutzen-Salden des Return on Investment (RoI)" würden der Sache aber nicht gerecht. "Sie ersticken Innovationen und ignorieren das Risiko der Nichtinvestition."
Der Geschäftsnutzen einer ausgeklügelten IT-Strategie resultiere vielmehr in der Befähigung, Geschäftsprozesse zuverlässiger, schneller und zu geringeren Kosten auszuführen, ferner das Inventar zu kontrollieren, den Umsatz zu steigern, Produkte schneller einzuführen, den Kundendienst zu verbessern und Informationen zu liefern, die bessere Geschäftsentscheidungen ermöglichen.
Problem aller CIOs weltweit allerdings: Wenn etwa bei der Einführung einer neuen Geschäftsapplikation sowohl vor als auch nach der Implementierung keine klaren Messwerte definiert werden, wird es unmöglich, den Nutzen einer neuen Applikation zu beurteilen und darzustellen. Sichtbar blieben dann, so Gartner, nur noch die laufenden Supportkosten.
Projekte nicht an Erwartungen gemessen
Zudem, schreiben die Analysten, gibt es auch keine Standards zur Bestimmung der Stichhaltigkeit von Schlussfolgerungen aus einer traditionellen RoI- und Kosten-Nutzen-Analyse. Auch existiert kein Verfahren, um festzuhalten, welche Geschäftsbereiche eines Unternehmens von IT-Investitionen profitieren. Das Konzept der "Umsetzungseffizienz" - das bestimmt, welche Vorteile eine Organisation aus ihren IT-Ausgaben zieht - ist dabei aber entscheidend für eine glaubwürdige Geschäftsnutzen-Analyse. Methoden, denen diese Komponente fehlt, liefern meist keine optimalen Resultate.
In diesem Zusammenhang hat Gartner festgestellt, dass über 80 Prozent der von Unternehmensberatern betriebenen Projekte nach ihrem Start weder überwacht noch an den ursprünglichen Erwartungen gemessen wurden. Eines der größten Defizite von Kosten-Nutzen-Analysen und eines der gravierendsten Probleme bei der Rechtfertigung von IT-Projekten sei es, dass viel zu wenige Unternehmen rückblickend bewerten, ob die geplanten Vorteile erreicht worden seien.
Auch aus Forschung und Anwendung wird große Skepsis laut an den provozierenden Thesen des Autors, der inzwischen übrigens als Strategie- und IT-Berater arbeitet. Andrew McAfee, Harvard Business School Assistant Professor für Technology and Operations Management, will dem Artikel von Carr zumindest noch zugestehen, er habe die Debatte zum Thema fokussiert. Tom DeMarco sieht das sehr viel kritischer. Der Buchautor und "Methodenpapst" stellt als Ergebnis des Carr-Beitrags nur eine "ungesunde Verwirrung" fest. Die Carr-These, wonach IT mittlerweile zum Allgemeingut verkommen sei und deshalb keine Wettbewerbsvorteile mehr bringe, unterliege einem gravierenden methodischen Fehler: "Carr hat drei Kurven gezeichnet: Eisenbahnen, Elektrizität und IT mit ihrer jeweilig zunehmenden Verbreitung. Im Fall der IT hat er aber einfach nur die wachsende Zahl von Computern aufgerechnet und daraus geschlossen, Computer seien nunmehr allgemein verbreitete Werkzeuge." So richtig diese Aussage sei, so alt sei die Erkenntnis auch. DeMarco moniert: "Computer und IT sind aber nun einmal nicht das Gleiche." Mit seiner Computeraufzählerei versuche Carr zu beweisen, dass auch die IT ein Allgemeingut geworden sei - "und genau das ist falsch".
Bei Rob Austin, Harvard-Kollege von McAfee am gleichen Institut, hört sich das ähnlich an: Carr rede von der Allgegenwärtigkeit der Computer, die den Bedeutungsverlust der IT nach sich ziehe. Carr scheine ferner zu glauben, dass IT gleichzusetzen ist mit Hardware. Witzig wie logisch argumentiert Austin: "Wäre IT keine ständig sprudelnde Quelle für Wettbewerbsvorteile, dann würde man doch wohl kaum so viele IT-Projekte scheitern sehen. Zwischen IT-Verantwortlichen gibt es immer noch Klassenunterschiede darin, wie viel Nutzen sie aus dem Gebrauch von IT ziehen."
McAfee führt ein weiteres von Carr unterschlagenes Unterscheidungskriterium in die Debatte ein: Man müsse differenzieren zwischen der durch den Einsatz von Technologie gewonnenen Produktivität einerseits und möglichen Wettbewerbsvorteilen andererseits. So nutze beispielsweise jeder das Telefon seit Jahrzehnten. Das schaffe zwar keinen Wettbewerbsvorteil, wohl aber einen Zugewinn an Produktivität. Ähnlich sei es beispielsweise mit E-Mail-Systemen. Diese trügen, so McAfee, sehr wohl zur Produktivitätssteigerung bei. Trotzdem sollte man nicht groß in E-Mail-Technik investieren, da sich mit ihr kein Vorteil gegenüber der Konkurrenz erzielen lasse. Dell hingegen und dessen Business-Process-Automation-Infrastruktur sei ein wunderbares Beispiel dafür, dass mit intelligent genutzter IT sehr wohl erhebliche Wettbewerbsvorteile erzielt werden können.
Paul Strassmann, ausgewiesener IT-Management-Berater und Ex-CIO der Nasa, bringt die Problematik der Carrschen Theorie humorvoll auf den Punkt: "Carr hat wahrscheinlich das gleiche Textverarbeitungsprogramm benutzt wie ich. Trotzdem kommen wir zu unterschiedlichen Ergebnissen."
Austin unterscheidet - anders als Carr - zudem zwischen den Kernkompetenzen eines Unternehmens, die überlebenswichtig sind, und dem so genannten Kontext. Kontext sei eine Ware, die man an jeder Straßenecke kaufen könne. Damit differenziere man sich nicht. Kernkompetenz hingegen sei der Stoff, aus dem Marktführerschaft geboren werde. Wal-Mart, sagt Austin, sei ein gutes Beispiel für diese These: Dessen Supply-Chain-Management-(SCM-)System ist der alles entscheidende Erfolgsfaktor des mittlerweile weltgrößten Unternehmens. "Dieses SCM-System ist die Kernkompetenz von Wal-Mart. Das ist - wenn Sie so wollen - proprietär. Und mit diesem SCM-System hat sich Wal-Mart einen echten Wettbewerbsvorteil geschaffen."
Wal-Mart muss auch herhalten, wenn Strassmann das Carr-Argument kontert, ein Unternehmen könne sich trotz intelligenten IT-Einsatzes nur kurzfristig einen Wettbewerbsvorteil verschaffen: "Jeder hätte vor Jahren das NCR-Teradata-Datenbanksystem kaufen können, das letztlich hinter dem Erfolg von Wal-Mart steht. IT zu kaufen heißt aber noch gar nichts. Sie müssen diese dann auch schon gescheit benutzen."
Oder ist alles doch ganz anders?
In der Mai-Ausgabe des "Harvard Business Review", in der Carrs Thesen zu "Why IT doesn''t matter anymore" erschienen, findet sich auch der Artikel "Diamonds in the Data Mine". In diesem beschreibt Gary Loveman, wie es Harrah''s Entertainment gelang, die gesamte Konkurrenz auszustechen.
Harrah''s ist das profitabelste Spiele- und Casinounternehmen der USA, und der ehemalige Harvard-Business-School-Professor Loveman sein CEO. Er beschreibt, wie Harrah''s Entertainment IT mit sehr viel Erfolg für Data-Mining-Aktionen verwendet, um unter anderem gezielte Marketing-Strategien zu entwickeln. Diese helfen dabei, die im Spiele- und Casinogeschäft im Prinzip wenig loyale Kundschaft an das Unternehmen zu binden. Auf Grund von tief schürfenden Data-Mining-Recherchen, bei denen auch Entscheidungsfindungs-Werkzeuge eingesetzt werden, konnte Harrah''s unter anderem gezielte Incentive-Programme entwerfen, die auf die Profile der Unternehmenskunden abgestimmt waren. Die Ergebnisse der intensiven Datenrecherchen nutzt der Casinobetreiber neben gezielten Strategien für die Ansprache seiner Kunden auch dazu, seine eigenen Mitarbeiter für den Kontakt mit der eigenen Klientel zu schulen.
Lovemans Artikel ist ein einziger Lobgesang auf die Möglichkeiten, die die intelligente Nutzung von IT Unternehmen an die Hand gibt, um im Wettstreit mit der Konkurrenz nicht nur zu überleben, sondern Erfolg zu haben.
Jan-Bernd Meyer, jbmeyer@computerwoche.de