Genau in der Mitte zwischen IT und Business sieht Karl Landert seine Rolle als CIO Privatbanken bei der Credit Suisse. "Da entsteht die Wertschöpfung durch den CIO." Allerdings fülle der CIO diese Mitte nicht mehr als Einzelperson aus: "Er muss ein gutes Team zusammenstellen, weil keiner mehr allein Technologie, Business und Beziehungen managen kann."

Die Credit Suisse befindet sich gerade in einer Umbruchsphase. Die bisher weitgehend unabhängigen Geschäftsbereiche Investment-, Privat- und Retail-Bank sollen zu einem Business integriert werden. Das hat auch eine Zusammenlegung der IT-Bereiche zur Folge. Angesichts der schnellen Business-Veränderungen kann oder muss die IT aus Landerts Sicht aber nicht jede Änderung der Business-Strategie abbilden: "Es geht um Architekturen, die zwar Business-kompatibel sein müssen, aber nicht mit jeder Strategieänderung wieder in Frage stehen."

Als die tragenden Säulen seiner IT-Strategie zählt Landert auf:

• Architektonische Weiterentwicklung der Bankensysteme: Die großen, meist Mainframe-basierten monolithischen Applikationen sollen über die Zeit entkoppelt werden. Das Thema ausschließlich aus der Business-Perspektive anzugehen wäre nicht konstruktiv, da sich hier die Prämissen zu schnell ändern würden.

• Globalisierung: Hier geht es darum, das Wachstum der ausländischen Tochtergesellschaften von der Organisation und der Architektur her zu unterstützen, ohne einen "ganzen Zoo" an Systemen zu betreiben, wie Landert formuliert. Die Standardisierung auf wenige Templates sei nicht nur eine Frage der Architekturen, sondern vor allem der Management-Prozesse: "Erst wenn Sie die Leute einigermaßen ausgerichtet haben, kann eine standardisierte Architektur funktionieren. Deshalb sage ich auch immer, dass ich im Menschen-, und nicht im Technologie-Business arbeite."

• Effektivere Nutzung vorhandener Applikationen: Heute werden zu viele Anwendungen von zu wenig Leuten benutzt, sagt Landert: "Wenn hundert Prozent der betroffenen Mitarbeiter die für sie und teilweise von ihnen geforderten Applikationen nutzen würden, hätten wir nie ein Problem mit unserem Beitrag zur Profitablität." Eine große Chance sieht Landert darin, den Anwendern weltweit ähnliche Applikationen zur Verfügung zu stellen. Das gelte nicht nur für die Core-Applikationen und Transaktionssysteme, sondern beispielsweise auch für Frontend-Anwendungen und CRM.

• Basisinfrastruktur: Server, Clients, Netze und Telefonie werden von einem globalen internen Dienstleister bereitgestellt.

• Ausnutzen des globalen Arbeitsmarktes: So lassen sich Kapazitäten für Anwendungsentwicklung und Wartung der Systeme zum richtigen Preis und in der richtigen Qualität finden. Für die Kernbankensysteme bedient sich die Credit Suisse in Indien. "So spare ich 20 bis 30 Prozent der Kosten in der Anwendungsentwicklung", erklärt Landert.

• Prozesse standardisieren und ihre Qualität weiter vorantreiben: Landert hat ein CMMI-Programm für die IT aufgelegt, und die gesamte Bank arbeitet nach dem Six-Sigma-Prinzip an der Verbesserung ihrer Prozesse.

Transformations-Manager

Hermann-Josef Lamberti, Mitglied des Vorstands und COO der Deutsche Bank AG, sieht den CIO vor allem als Business-Manager: "Wenn es um virtuelle, digitalisierbare Produkte geht - Finanzdienstleistungen sind solche - , spielt der CIO eines Unternehmens die Rolle eines Business-Managers." Gleichzeitig nehme er die Aufgaben eines Transformations- oder Strategie-Managers wahr.

Andere Industrien mit ähnlich virtuellen Produkten, beispielsweise Versicherungsbranche und Telekommunikationsanbieter, dürften ihre IT ähnlich aufstellen, mutmaßt Lamberti: "In Zukunft sehe ich dieses verstärkte Business-orientierte Management der IT in allen Industrien." Dort werde eine neue Art von CIO einziehen, der über technisches Verständnis verfüge, vor allem aber verstehe, was die Kunden der von ihm betreuten Geschäftsbereiche erwarten: "Er ist eine Mischung aus Maschinist und Steuermann, der weiß, wann er mit dem Ölkännchen die Dampfmaschine auf Touren halten muss und wann von ihm verlangt wird, entsprechend dem anvisierten Ziel den Kurs für das Schiff festzulegen."

Das Potenzial Business-orientierter IT war zum ersten Mal während des E-Business-Hypes zu erkennen, erinnert sich Lamberti. Manches sei übersteigert gewesen, und etliche Prognosen hätten die falsche Zeitachse gehabt, "aber was da an Kreativität in der IT entwickelt worden ist, vermissen wir doch heute an vielen Stellen".

Auch die Deutsche Bank habe sich von der damaligen Euphorie vielleicht ein Stück zu weit tragen lassen, räumt Lamberti ein. Doch vieles sei richtig, ja sogar richtungsweisend gewesen. "Nehmen Sie doch nur das Beispiel Online-Banking oder -Broking. Das zog damals so richtig an, und heute macht es jeder wie selbstverständlich."

Inzwischen befindet sich die IT laut Lamberti in einer zweiten, ebenso wichtigen Phase: "In der E-Hype-Phase hat die Technik das Business transformiert, jetzt transformiert sich die IT selbst." Die Branche habe weltweit ein Volumen von rund 1,3 Billionen Dollar. Seit Jahren schrumpfe der Anteil der Hardware, der Software- und vor allem der Services-Anteil nähmen dagegen zu. Gleichzeitig wanderten die weniger wertschöpfenden Services langsam, aber sicher in Schwellenländer ab.

"Für den CIO heißt das, er muss sich umstellen und seine Aufgabe ganz anders auffassen", mahnt Lamberti. "Um noch einmal das Maschinistenbild zu strapazieren: Das Abschmieren mit der Ölkanne hat sich erledigt. Das Fehlen dieser Aufgabe schafft Freiräume für den CIO, die er allerdings nutzen muss." Der IT-Manager müsse sich fragen: Wie schaffe ich Wert für das Unternehmen? Könne er diese Frage nicht richtig beantworten, werde eines Tages ein Berater kommen und dem CEO empfehlen, sich von diesem Mann zu trennen, "der lieber Maschinist geblieben ist, als zum Steuermann aufzusteigen".

Als Beispiel nennt Lamberti die technisch ortientierte Herangehensweise an das Thema Customer-Relationship-Management (CRM). Der CIO alter Prägung kümmere sich um Kauf und Implementierung der besten Software. "Aber das ist ungefähr so, als würde ein Autobauer einen V-8-Motor im Verkaufsraum ausstellen, ohne zu wissen, ob ein solches Aggregat aus Sicht des Kunden noch geeignet ist, ihn kostengünstig von A nach B zu bringen." CRM setze zunächst die Bereitschaft des Topmanagements voraus, den Kunden und die auf ihn bezogenen Prozesse in den Mittelpunkt zu rücken. "Erst dann kommt die Frage, inwieweit Technologie hier helfen kann." Wer denke, er könne durch eine technische Implementierung ein Business-Modell verändern, der irre.

Lamberti ist - wie viele seiner Kollegen - davon überzeugt, dass ein CIO heute multidimensional denken muss. Den Typ "Einmal CIO - immer CIO" treffe man deshalb immer seltener an. Für den CIO-Job qualifizierten sich vielmehr Personen, die ihre Karriere sowohl im Business als auch in der Technik absolviert hätten, also Menschen mit "Cross-over Skills".

Der CIO muss Business-Modelle verstehen und wissen, auf welche davon seine Industrie zutreibt. "Nehmen Sie die PharmaIndustrie", erläutert Lamberti: "Früher waren Forschungsarbeit, Produktion und natürlich auch die IT darauf ausgerichtet, große Treffer zu landen - mit Produkten, die sich über Jahre hinweg millionenfach verkaufen. Mittlerweile hat sich die Industrie umgestellt; sie entwickelt eine Vielzahl individueller Produkte mit kleinen Umsatzströmen." Dadurch hätten sich die Bedingungen in dieser Industrie und damit auch die IT drastisch verändert. "Das müssen CIOs erkennen - bevor die neuen Modelle implementiert werden." Sonst bleibe zu wenig Zeit für IT-Veränderungen.

Viele Wege führen nach Rom

Bleibt die Erkenntnis, dass es keine allgemeinen Erfolgsfaktoren für CIOs gibt. In den Gesprächen mit hochkarätigen Vertretern dieser Zunft haben sich aber immer wieder dieselben Faktoren als Grundlage für den Erfolg herauskristallisiert. Sie werden von den CIOs unterschiedlich angewendet, doch am Ende führen "viele Wege nach Rom". (qua)