Kommt der DV-Chef In Bedrängnis? Die DV-Kosten steigen, die Entwicklungszeiten für DV-Projekte werden länger, die davon erwarteten Leistungen für die Fachabteilungen bleiben aus, die Vielfalt an Hardware, Betriebssystemen, Netzwerken, Software und Tools wächst. Eckard Maurus* gibt Anregungen, wie der DV-Chef seinen Standort bestimmen soll und Empfehlungen, wie jener die Wettbewerbsfähigkeit seines Unternehmens unter Nutzung der Informationstechnik unterstützen kann, und welche persönlichen Verhaltensänderungen notwendig sind.

Manche sagen, der Organisationsstand der DV-Abteilungen sei total veraltet. Hersteller, Softwarehäuser, Forschungsinstitutionen, Fachpresse und Berater erfinden immer neue C+I-Wörter, und die halbe Welt erwartet vom DV-Chef irgendwelche Wunder auf dem Weg in das glanzvolle Zeitalter der Informationstechnologie.

Die 2 Prozent vom Umsatz für DV-Kosten erschien Vorständen und Geschäftsführern bis vor kurzem noch als unbedeutend. Sie werden jetzt aufgeschreckt durch Berichte über den erfolgreichen Einsatz von IT bei der Konkurrenz und durch die steigenden DV-Budgetforderungen im eigenen Unternehmen.

Durch ihre Uneinigkeit tragen die Informationsgurus zur weiteren Verunsicherung bei: Die einen sagen, die IT sei ein wesentlicher Erfolgsfaktor, um im internationalen Wettbewerb bestehen zu können, die anderen sagen, der Erfolg eines Unternehmens hänge Oberhaupt nicht vom Einsatz der IT ab. Wieder andere schließlich sagen, die IT müsse eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft werden, um Wettbewerbsvorteile zu entwickeln.

Wer jetzt den Kopf in den Sand steckt, dem ist nicht mehr zu helfen. Wer handeln will, dem bieten sich leider unendlich viele Möglichkeiten. Er kann C+I-Seminare besuchen und Fachliteratur lesen. Er kann seinen Bereich organisatorisch umkrempeln, er kann sich durch Hardwaremix und offene Systeme vom Hersteller unabhängig machen, er kann intensive Kontakte zu den Benutzern und ihren PCs aufbauen, er kann Workstations und Netzwerke einrichten und sich auf die ISDN-Welt vorbereiten.

Soll der DV-Chef abwarten oder handeln?

Er kann weniger Individualsoftware produzieren und mehr auf Standardsoftware setzen. Er kann neue Softwareengineering-Methoden und Tools ins Haus holen und er kann sich zum Pionier der 4. Generation machen und sogar schon ein bißchen mit Expertensystemen liebäugeln.

Er kann sich aber auch zunächst einmal entspannen und Tee, Kaffee oder Wasser trinken und sich fragen, wie es zu der heutigen Situation eigentlich gekommen ist.

Er wird sich dann erinnern, daß wir früher weltweit einen Verkäufermarkt hatten und Henry Ford zur schnelleren Versorgung der Kunden das Fließband erfand, auf dem immer wieder das gleiche Modell ausgespuckt wurde.

Wir haben heute in vielen Branchen einen Kundenmarkt. Die Wünsche der Kunden sind schwer vorherzusehen und verkürzen die Innovationszyklen, In der Produktion werden die Losgrößen kleinere Lieferzeiten kürzer, und mehr Flexibilität ist gefragt.

Die kundenindividuellen Produkte mit vielen Varianten ziehen ein drastisches Ansteigen der Planungs- und Kontrollaufgaben nach sich. Bestände werden als Kapitalfresser stark reduziert, und der innerbetriebliche Transport und Materialfluß wird beschleunigt. Den Transport zum Kunden wickelt man über effiziente Logistikketten ab. Das alles wiederum erfordert einen raschen Wandel der Fertigungstechnologien und -organisationen.

Entwicklung der Märkte und Technologien

Diese neuen Forderungen dürfen nicht zu Kostensteigerungen führen, die die Wettbewerbsfähigkeit auf den zum Teil schrumpfenden und heftig umkämpften Weltmärkten gefährden. Viele Unternehmen erkennen, daß Kostensenkungen nur noch über einen weltweiten Einkauf von Material möglich sind.

Information war immer schon Bestandteil aller menschlichen Tätigkeiten, genauso wie Energie. Durch die Erfindungen von Elektromotor, Verbrennungsmotor und Flugtribwerk wurde es möglich, menschliche und tierische Arbeitskraft zu ersetzen.

Etwas ähnliches passiert gegenwärtig mit der Information. Immer schon mußte der Mensch Informationen sammeln, verdichten, auswerten, transportieren und speichern. Zunächst auf Tontafeln und Steinplatten, später auf Papier, heute eben mittels der sich rasant entwickelnden IT.

Informationsverarbeitung war im Vergleich zu den mühseligen Produktions- und Transportprozessen eine leichte und eher angenehme Tätigkeit, die über Tausende von Jahren manuell betrieben wurde und für die der Mensch deshalb bis vor kurzem keine effizienten Hilfsmittel erfunden hatte.

Aufgrund unserer Produktionsprozesse und unserer parallel dazu entwickelten Dienstleistungen aller Art und der weltweiten Verflechtung von Wirtschaftsräumen ist die Menge an Informationen stark gestiegen. Gleichzeitig begann der Mensch fieberhaft nach Hilfsmitteln zu suchen, um dieser Informationsflut Herr zu werden. Mit der exponentiellen Absenkung der Kosten für Hardware sind immer mehr Unternehmen in der Lage, Informationen besser und schneller zu verarbeiten.

Zusätzlicher Nutzen für den Kunden

Es entstehen laufend neue I+C-Begriffe. Plannungsmodelle erlauben das Simulieren vieler Strategievarianten. Personalsysteme gestatten einen besseren Personaleinsatz, weltweit können Datenbanken für Marketing und Technologien angezapft werden. Beschaffungen werden online beim Lieferanten durchgeführt, die Lagerhaltung wird automatisiert, tragbare Computer erleichtern Außendienst und Kundendienst die Beratung der Kunden, die Fertigung wird vollautomatisch gesteuert, logistische Prozeßketten werden rechnergesteuert.

Die IT durchdringt alle Unternehmen in allen Branchen sowohl in horizontaler als auch in vertikaler Richtung. Dieser Wandel fährt weltweit zu einer Veränderung der Unternehmenslandschaft. Unternehmen, die den Produktionsfaktor Information mittels der IT weniger geschickt verarbeiten als die Konkurrenten, werden aus dem Markt gedrängt, neue Unternehmen entstehen.

In diesem Wandlungsprozeß erringen in zunehmendem Maße Unternehmen mit marktorientierten Unternehmensstrategien Wettbewerbsvorteile gegenüber Unternehmen mit produktorientierten Unternehmensstrategien.

Was kann der DV-Chef daraus für seine Situation ableiten? Er wird überlegen, wie er sich am Markt orientieren könnte, Jetzt könnte die Erleuchtung kommen: Ich muß raus zu unseren Kunden. Klar, der Kunde wird mir sagen, wo er Probleme hat, und die werde ich lösen helfen. Das ist kein rationaler Prozeß. Aber ohne diesen hier beschriebenen geistigen Springpunkt bleibt er für alle Zeiten DV-Chef und wird nie zum Informationsmanager werden.

Ist das neue Bewußtsein erreicht, kann der DV-Chef wieder wie gewohnt planen und handeln, nur wird er das als Informationsmanager tun und die Vorteile der Kunden im Auge haben.

Im unmittelbaren persönlichen Kontakt mit den wichtigsten Kunden und deren Mitarbeitern bekommt der DV-Chef Informationen, mit denen er nicht nur etwas machen kann, sondern die ihrerseits etwas mit ihm machen. Sie verändern sein Bewußtsein und damit sein Handeln.

Er wird vom DV-Chef zum selbstbewußten Informationsstrategen oder Informationsmanager. Er wird zum Verkäufer von zusätzlichem Kundennutzen, den er mit Hilfe der IT dem Produkt oder der Dienstleistung hinzufügt, es sozusagen wertvoller macht für den Kunden.

Dadurch trägt der DV-Chef zum Wettbewerbserfolg seines Unternehmens bei. Der Kunde wird, sobald er merkt, daß ihm wirklich geholfen wird, von sich aus Unterstützung und Ideen anbieten, die zu noch besseren Lösungen führen. Hier hat der DV-Chef die einmalige Chance, sich selbst optimierende Prozesse anzustoßen, die unter kluger Nutzung der IT zu völlig neuen, vorher ungeahnten und unplanbaren positiven Ergebnissen führen können.

Der Vorgesetzte kann jetzt seinen DV-Chef in einem ganz anderen Licht sehen und wird auch ein besseres Verständnis für dessen Probleme und Ideen entwickeln.

Der DV-Chef wird durch seinen Sprung zum Kunden für seinen Vorgesetzten zum strategischen Partner, der sein Know-how gezielt zur Unterstützung der Unternehmensstrategie einsetzen kann, weil er aus eigener Anschauung Probleme des Kunden kennt und löst. Er kann jetzt alle seine Entscheidungen zum Einsatz von IT unter das Primat des Kundennutzens stellen.

Die Kundenorientierung ist ein unschätzbares Hilfsmittel, um aus der verwirrenden Vielfalt der heute angebotenen IT diejenigen herauszusuchen, die kundenorientiert sind und diejenigen zu erkennen, die keine Vorteile für den Kunden bringen.

Nicht alle Entscheidungen lassen sich durch einen höheren Kundennutzen begründen. Indirekt muß aber jede Entscheidung die Unternehmensstrategie stutzen. Beispielsweise könnte Unabhängigkeit vom Hardwarelieferanten ein Aspekt der Strategie sein.

Die Kundenorientierung des DV-Chefs in der täglichen Arbeit ist sicher nicht für jeden leicht durchzuführen. Da können ganz persönliche Hemmnisse auftauchen, aber auch hierarchische Probleme entstehen, bis hin zu der Frage des Vorgesetzten: Was wollen sie beim Kunden? Sie sind doch kein Verkäufer.

Spätestens jetzt muß sich der DV-Chef fragen, habe ich den richtigen Vorgesetzten und bin ich im richtigen Unternehmen? Wird dieses Unternehmen in Zukunft auf dein Markt eine Chance haben?

Erfolgreiche Unternehmen haben eine flexible Strategie. Ihre Manager können ihre Strategie bei den Mitarbeitern im Unternehmen geistig verankern und setzen sie bei den Kunden am Markt in wirtschaftliche Erfolge um.

Sie beobachten die Märkte genau und differenzieren geschickt nach homogenen Kundengruppen, deren Probleme sie besser als die Konkurrenten lösen. Dabei setzen sie Finanz-, Personal-, Innovations- und Informationsmanagement kundenorientiert ein.

Sie setzen auf bessere Qualität und stärkere Innovationskraft als die Wettbewerber. Sie verschaffen sich persönliche Eindrücke von der Leistungsfähigkeit ihres Unternehmens und den Bedürfnissen ihrer Kunden und entwickeln so den Spürsinn, alle Ressourcen des Unternehmens besser einzusetzen als die Konkurrenz.

Wenn der DV-Chef in seinem Unternehmen keine so beschriebenen Manager sieht, dann muß er raus in ein erfolgreiches Unternehmen. Dort kann er sein Wissen und Können marktorientiert einsetzen und zum anerkannten Informationsmanager und Partner der Geschäftsleitung werden.

Wer sind natürliche Bundesgenossen?

Das sind zunächst einmal wieder der Kunde und seine Mitarbeiter aller Ebenen, die mit Produkten und Dienstleistungen des Unternehmens zu tun haben, natürlich auch der dortige DV-Chef. Der Informationsmanager sollte auch mal an die Kunden seiner Kunden denken und so zur "Denkfabrik" für die Probleme seiner direkten Kunden werden.

Die Marktorientierung darf sich nicht nur auf den Kundenmarkt beschränken, sondern muß auch den Lieferantenmarkt erfassen. Auch können strategisch entscheidende Weichen unter Zuhilfenahme der IT gestellt werden; es gibt Unternehmen, die bereits mittels IT weltweite Einkaufssysteme planen.

Im eigenen Unternehmen sind die natürlichen Bundesgenossen die Mitarbeiter des Außendienstes, des Innendienstes, der Entwicklung, des Einkaufs, des Wareneingangs, des Lagers, der Qualitätskontrolle, der Fertigung des Versandes, des Ersatzteildienstes, des Kundendienstes, des Fuhrparks. Aber auch Strategieplaner, Marketingexperten und Controller.

Guter Lieferservice ist der halbe Erfolg

Ein Informationsmanager, der das beherzigt, kann zum Beispiel CIM mitgestalten, so daß der Kunde wirklich einen Nutzen davon hat und die eigene Wettbewerbsfähigkeit sich verstärkt. Er ist jetzt besser in der Lage, nicht nur logistische Prozeßketten technologisch zu optimieren, sondern kundenorientierte Prozeßketten mit IT besser als die Mitbewerber zu unterstützen.

Erfolgreiche Unternehmen legen großen Wert auf einen guten Lieferservice. Gut ist er dann, wenn der Kunde ihn für gut hält. Dazu einige Fälle aus meiner Praxis: - Die Kunden wünschen zuverlässige Aussagen über den Lieferzeitpunkt.

- Die Kunden in diesem speziellen Fall haben sich an lange Lieferzeiten gewöhnt, obwohl ihnen dadurch manche Aufträge verloren gehen. Sie nehmen es in Kauf, weil das Produkt technisch führend ist.

- Sie fragen? Sie sagten uns vor zwei Tagen, daß Sie die Ware an den Spediteur übergeben haben. Wann genau wird die Ware bei uns sein?

- Kann die Ware bis Donnerstag 15.30 bei uns sein, weil unser größter Kunde da ist und die Ware gleich mitnehmen kann?

- Die Lieferzeiten für Ersatzteile sind zu lang. Das führt zu Ausfallzeiten in der Fertigung.

- Die Übermittlung von Bestellungen per Brief halten die meisten Kunden für total veraltet.

- Alle Artikel, die geliefert werden können, sollten auch auf den Preislisten erscheinen, auch wenn es sich um kostenlose Positionen wie Prospekte, Preislisten oder Beistellmaterial handelt.

- Der Kunde hat vom Außendienst oft früher die richtigen Preise und Lieferzeiten als der Innendienst.

- Die Ersatzteilkataloge beim Kunden entsprechen nicht dem neuesten technischen Stand.

Die Entscheidung wird jetzt einfacher

Diese Liste könnte beliebig verlängert werden. Da stecken eine Reihe völlig unterschiedlicher Aufgaben für den Informationsmanager drin.

Ihm wird schlagartig klar, wo die Prioritäten sind, und er weiß plötzlich, wo er seine Ressourcen einsetzen soll und wo nicht. Er erkennt die Hemmnisse, die sich auftun werden und überlegt sich, wie er sie lösen kann.

Die Entscheidung, für welches PPS er plädieren soll, wird jetzt vielleicht einfacher. Vielleicht ist es das PPS, das zwar keine kürzeren Durchlaufzeiten verspricht, mit dem aber zuverlässig Termine eingehalten werden können, auf die der Kunde so großen Wert legt. Oder er stellt fest, daß er wichtige Komponenten des PPS selbst stricken muß, weil keines der erhältlichen ausreichend Nutzen für den Kunden bietet.

Bei der Durchsetzung seiner Pläne hat er das unschlagbare Argument des Kundennutzens aus eigener Erfahrung auf seiner Seite. Er kann seine und die Kräfte seiner Mitarbeiter richtig im Sinne der Unternehmensstrategie einsetzen. Da er mithilft, die Probleme seiner Kunden zu lösen, trägt er entscheidend zum Erfolg seines Unternehmens bei.

Ist das nicht alles ein bißchen chaotisch ungeplant und ohne Methode?

Das bisher Gesagte macht dem DV-Chef Mut, seine rechte Gehirnhälfte zu nutzen, um Zusammenhänge zu erkennen, Kreativität zu entfalten und Gefühle zu aktivieren, um sich in den notwendigen Spannungszustand zu versetzen, der für den Transformationsprozess vom DV-Chef zum Informationsmanager notwendig ist.

Es geht im weiteren um Methoden und Verfahren, die dem Informationsmanager bei der Realisierung seiner Ideen helfen, die er in der konkreten Umgebung seines Unternehmens zusammen mit seinen Managerkollegen und allen Mitarbeitern erreichen will.

Die Methoden gehen konsequent vom Kunden aus, das heißt, reine technologische Optimierung der IT sind nicht das Ziel, sondern kundenorientierte Optimierungen der IT stehen im Vordergrund, die sich je nach Sachlage erheblich von technologischen Optimierungen unterscheiden können.

1. Situation des Unternehmens

Befindet sich das Unternehmen in einer starken Wettbewerbssituation auf wachsenden Märkten, dann ist es absolut notwendig, in IT zu investieren, entweder um seinen Vorsprung auszubauen oder Rückstände aufzuholen. Ist das Unternehmen in einer schwachen Wettbewerbsposition auf stagnierenden oder schrumpfenden Märkten tätig, dann muß zuerst eine strategische Neuorientierung erfolgen, erst dann sollte in IT investiert werden.

2. Strategische Neuorientierung

Hat ein Unternehmen keine erfolgreiche Strategie, dann muß eine Strategieplanung vorgenommen werden, Zunächst müssen die Erfolgspotentiale, (das heißt, Stärken und Schwächen) des Unternehmens erarbeitet werden, sodann die Erfolgspotentiale am Markt. Jetzt kann eine einheitliche Unternehmensstrategie formuliert werden, die kurzfristig wirksame Maßnahmen sowie mittel- und langfristige Ansätze für den zukünftigen Erfolg ausweist. In der letzten Phase werden Maßnahmen nach Zeitdauer und Priorität festgelegt, durchgeführt, kontrolliert und revidiert.

3. Bewußtsein der Manager über die strategische Bedeutung von IT

Der Informationsmanager muß wissen, ob seinen Vorgesetzten die strategische Rolle der IT ausreichend bewußt ist. Hier muß er möglicherweise noch Aufklärungsarbeit leisten, Gespräche führen, Fachartikel verteilen.

4. Starten eines Projektes "strategische IT-Konzeption"

Das Projekt muß von der Geschäftsführung höchste Priorität bekommen. Ein Lenkungsausschuß unter dem Vorsitz eines Geschäftsführers definiert die Ziele, legt die Vorgehensweise und den terminlichen Rahmen fest und bestimmt den Projektleiter.

5. Analyse der Informationsbedürfnisse der Kunden

Die Informationswünsche der Kunden über Produkte und Dienstleistungen müssen direkt beim Kunden erfragt werden. Als Methoden sind die Interviewtechnik, aber auch Checklisten vorstellbar. Hier kann auch die im Marketing benutzte Potentialanalyse hilfreich sein. Dabei ist zu unterscheiden zwischen Informationskomponenten, die in das Produkt selbst eingebaut werden können und Informationskomponenten, die Prozessketten optimieren. Die Punkte haben entscheidende Bedeutung für alle weiteren Aktionen. Die Analyse der Informationsbedürfnisse der Kunden über Produkte und Dienstleistungen ist der Schlüssel für IT-Projekte. Die Auswahl der besuchten Kunden sollte im Sinne der Aufgabenstellung und der Arbeitskapazität strukturiert werden.

6. Mitarbeiterideen sammeln zur Optimierung der Prozeßketten

Mittels Meta-Plan-Technik können Ideen für den Einsatz von IT im Sinne des Kunden sehr rasch gefunden werden. Fragen wie: Welchen Kunden können wir mittels IT besser bedienen als die Konkurrenz, wie können wir diesen Zusatznutzen unseren Kunden verständlich machen, sollten bearbeitet werden.

7. Analyse der Produkte

Welchen Produkten können IT-Komponenten hinzugefügt werden, um dem Kunden mehr Nutzen zu bringen als es die Konkurrenz tut? Das sind häufig Produkte, bei denen eine oder mehrere der aufgeführten Eigenschaften zutrifft:

- viele Lieferanten

- viele Kunden

- informationsintensiver Verkauf

- Produkt besteht aus zahlreichen Baugruppen und Einzelteilen

- große Zahl von Fertigungsstufen

- lange Liefer- und Transportzeiten

- verderbliche Produkte

- Produkt, das hauptsächlich Informationen verarbeitet

- Produkt, das zu seiner Verwendung beim Kunden von ihm die Verarbeitung von vielen Informationen verlangt

- Produkt, das viele alternative Anwendungsmöglichkeiten hat

- Produkt für Kunden, deren Geschäftstätigkeit eine hohe Informationsintensität hat.

8. Prioritäten setzen

In dieser Phase werden Produkte und Prozessketten nach ihrem Nutzen für den Kunden klassifiziert. Das Ergebnis ist eine Rangreihe (A,B,C) von Produkten und Dienstleistungen, die als besonders geeignet erkannt wurden, um dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorsprung zu verschaffen.

9. Machbarkeit festlegen

Die interessantesten Möglichkeiten werden auf ihre Realisierung hin untersucht.

10. Kurzfristiger Maßnahmeplan

Der kurzfristige Maßnahmeplan enthält eine Rangfolge der strategischen Investitionen im Bereich IT, zu raschen Erfolgen führen werden unter Berücksichtigung aller einschränkenden Faktoren wie Personal, Zeit, Geld, Organisation und Technologie. Den Kunden muß der Maßnahmeplan in geeigneter Form mitgeteilt werden.

11. IT-Rahmenplan

Hier wird die strategische Bedeutung der IT festgelegt. Die Bereiche Projektplanung, Systementwurf, Systemrealisierung, technische Infrastruktur (zum Beispiel offene Rechner- und Netzwerkhierarchien) wettbewerbsorientiert konzipiert und mit Anwendungsarchitekturen verknüpft.

Taktische Aufgaben wie Anwendungs-, Daten-, Projekt- Personal- und Sicherheitsmanagement werden im Sinne der Unternehmensstrategie angepaßt, operative Aufgaben wie Produktionsmanagement und Programmangagement ebenfalls.

Der Mitarbeiterproblemen ist ganz besondere Aufmerksamkeit zu schenken, da sie die Träger der operativen Aufgaben sind und auf dieser Ebene jedes gefühlsmäßig nicht angenommene Konzept scheitern lassen können.

12. Verantwortung

Die Verantwortung für diesen Wandlungsprozeß liegt beim Informationsmanager und der Geschäftsführung. IT ist ein Wettbwerbsinstrument und muß deshalb vom TOP-Management verantwortet werden. Das Management muß sich in zunehmenden Maße mit den strategischen Auswirkungen der IT befassen und muß sich ein Grundwissen über IT aneignen, um die strategische Bedeutung der IT beurteilen und Investitionsentscheidungen treffen zu können.

Da die IT strategischen Charakter hat und somit sogar den Geschäftszweck verändern kann, ist auch der Aufsichtsrat gefordert.

13. Vorteile

IT nützt den Kunden und bringt strategisch eingesetzt Wettbewerbsvorteile. IT-Ressourcen können wettbewerbsorientiert organisiert werden. Anwender werden trainiert und motiviert, um über den kundenorientierten Einsatz von IT nachzudenken und zu handeln. Das TOP-Management lernt das Wettbewerbsinstrument IT erfolgreich zu benutzen. Der DV-Chef wird zum selbstbewußten Informationsmanager.