Rolf Münsterberg ist Leiter des Personal- und Sozialwesens der Mannesmann Kienzle GmbH, Villingen

Über strategisches Personalmanagement zerbricht sich so mancher Manager den Kopf. Schlaue Bücher sind geschrieben. und das Jammern über die Rekrutierung von Facharbeitern und Führungspersonal ist allerorts zu hören. Rolf Münsterberg* erläutert die praktische Umsetzung eines Schlagwortes.

Bei der Mannesmann Kienzle GmbH ist ein zentrales Personal- und Sozialwesen mit grundsätzlicher Zuständigkeit für die Gruppe weltweit verantwortlich. Die Abbildung auf Seite 42 gibt lediglich einen groben Überblick über die dort zusammengefaßten Funktionen und Hauptaufgaben. Wie diese Zuständigkeit konkret aussieht, verdeutlichen die beiden Funktionen Personalwirtschaft und Personalentwicklung.

"Personalwirtschaft" und "Personalentwicklung" nehmen bezogen auf unsere Auslandstöchter sowie die inländischen Gruppengesellschaften eine Richtlinienkompetenz wahr. Die eigentliche Wahrnehmung dieser Aufgaben, also das Tagesgeschäft, erfolgt bei den Gesellschaften selbst. Insbesondere bei Maßnahmen der Personalentwicklung kommt es allerdings häufig vor, daß wir uns auch bei der Lösung konkreter Problemstellungen unterstützend einschalten.

Mitarbeiter achten auf Firmenimage und -standort

Über die Richtlinienkompetenz hinaus sind beide Bereiche für die eigentliche Beschaffung und Betreuung beziehungsweise Aus- und Fortbildung selbst verantwortlich. Dies allerdings aus naheliegenden Gründen nur hinsichtlich der im Inland befindlichen Organisationseinheiten.

Wesentlich in diesem Zusammenhang ist, daß wir nicht den Ehrgeiz haben, alle Funktionen mit eigenen Mitarbeitern wahrzunehmen. So stützen wir uns bei Beschaffungsaktivitäten für bestimmte Funktionen in einem deutlichen Umfang auf Personalberater. Im Rahmen der Personalentwicklung arbeiten wir mit einigen ausgewählten Trainingshäusern zusammen.

Strategisches Personalmarketing soll helfen, den Erfolg eines Unternehmens auch in der Zukunft sicherzustellen. Diese Zukunft aber hat längst schon begonnen, denn das Gestern und Heute in einem Unternehmen beeinflußt das Morgen in einem erheblichen Ausmaß. Diese Gegenwart und Vergangenheit von Mannesmann Kienzle muß man ein wenig kennen, jedenfalls soweit sie unser Thema tangiert. Es geht um die Darstellung der Ausgangslage und der Rahmenbedingungen, denen sich unser Unternehmen bei der Personalbedarfsdeckung gegenübersieht, soweit es sich um unternehmensspezifische Einflußfaktoren handelt. Weitere Größen, wie sie sich beispielsweise aus der demographischen Entwicklung oder dem gesellschaftlichen Wertewandel ergeben, kommen natürlich auch bei uns hinzu.

-Mannesmann Kienzle hatte zu Beginn der achtziger Jahre wirtschaftliche Schwierigkeiten zu bewältigen. Diese führten zwangsläufig zu einem negativen Image auf dem Arbeitsmarkt. Auf dem Höhepunkt der Krise war es schwer, qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen. Erst seit etwa einem Jahr ist nach unserem Eindruck die Erinnerung an die Problemjahre bei potentiellen Mitarbeitern kein Thema mehr.

- Hinzu kam und kommt heute noch unser nicht ganz deutliches Unternehmensprofil außerhalb der

Fachwelt, jedenfalls soweit es um uns als Anbieter im DV-Markt geht. Mannesmann Kienzle kann noch nicht auf die Sogwirkung eines "großen Namens" bauen, der anderen Unternehmen bei ihren Akquisitionsbemühungen große Vorteile bringt.

- Als spezielles Problem unserer zentralen Standorte kommt hinzu: So schön der Schwarzwald ist, wir tun uns schwerer, qualifizierte Mitarbeiter dorthin zu holen. Nicht jeder hat nunmal den Wunsch, zum Beispiel von München oder Hamburg nach Villingen zu wechseln.

Allerdings wird dieser Nachteil tendenziell zu einem Vorteil wenn wir mit der Beschaffung erfolgreich waren.

- Trotz alledem: Wir konnten im Zeitraum Januar 1985 bis Oktober 1988 unseren Belegschaftsstand weltweit um fast 2000 Mitarbeiter erhöhen. Das sind plus 23 Prozent. Auf die Inlands-Gruppe entfielen davon mehr als 1400 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beziehungsweise plus 43 Prozent und auf die Schwarzwald-Standorte rund 650 beziehungsweise 16 Prozent. Das sind Nettozahlen das heißt, die Zahl der tatsächlich neu an Bord Gekommenen liegt erheblich darüber. Ein kleiner Teil des personellen Zuwachses resultiert im übrigen aus dem Zukauf neuer Gesellschaften.

Unsere bisherige Strategie des Personalmarketings läßt sich somit durchaus als erfolgreich bezeichnen, gemessen an den nackten Zahlen. Dies gilt umso mehr, als wir uns hauptsächlich in der Entwicklung und im Vertrieb verstärkt haben, in Bereichen, für die Mitarbeiter auf dem externen Beschaffungsmarkt besonders schwer zu bekommen sind.

Die Notwendigkeit, in einem relativ kurzen Zeitraum derartig viele und dann zum größten Teil auch noch höher- und höchstqualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzustellen, hat allerdings Konsequenzen:

- Sie erhöht zwangsläufig das Risiko personeller Fehlentscheidungen.

Wir sind sicher, daß Korrekturen erforderlich sind, Korrekturen, die künftig noch mehr als bisher schon bei der Selektion ansetzen müssen.

- Wir stehen vor einer gewaltigen Integrationsaufgabe, oder besser: Wir sind mitten drin. Und das nicht nur aufgrund der bloßen Zahl der Hinzugekommenen, sondern auch wegen einer speziellen Problematik unserer Branche, die sich in besonders attraktiven und offenbar permanent wiederholenden Einkommensangeboten anderer Firmen an (nicht nur) gute Vertriebs-, Software- und Entwicklungsmitarbeiter manifestiert. Im Ergebnis erfordert das besondere Anstrengungen unsererseits hinsichtlich deren dauerhafter Einbindung.

- Ein weiterer Punkt: Mannesmann Kienzle hat in den letzten Jahren Unternehmen zugekauft, die es personell zu integrieren gilt. Wer von Ihnen schon einmal vor einer solchen Aufgabe gestanden hat, weiß, wie schwierig es ist, aus der Personalpolitik und der Firmenkultur einer übernommenen Gesellschaft etwas Neues zu machen, das möglichst weitgehend mit dem bei der übernehmenden Gesellschaft übereinstimmt, keinesfalls jedoch so weit davon entfernt ist, daß sich hieraus auf Dauer Störungen ergeben. Ein solcher Prozeß muß vorsichtig ablaufen, damit durch die Übernahme erworbenes Know-how nicht durch die Kündigung frustrierter Mitarbeiter wieder verloren geht.

- In die gleiche Richtung geht im übrigen ein weiteres Problem: Unsere starke Expansion der letzten Jahre machte es notwendig, Managementleistungen von außen einzukaufen. Dies ist mit Sicherheit auch vorteilhaft. Es darf jedoch nicht übersehen werden, daß der Kauf jeder Managementleistung gleichzeitig ein Kauf fremder Firmenkultur ist. Das hat Konsequenzen, unter anderem in Hinblick auf die Praktizierung eines Führungsstils.

- Als letzter Aspekt sei erwähnt, daß sich allein schon aus der stark dezentralen Organisation unseres Unternehmens Schwierigkeiten bezogen auf die Umsetzung einer einheitlichen und integrierenden Personalpolitik ergeben.

Unter Berücksichtigung dieser Faktoren lassen sich die Ziele unseres Personalmarketings wie folgt formulieren:

- Der externe Arbeitsmarkt wird unseren künftigen Personalbedarf hinsichtlich Qualität und Quantität aus unterschiedlichen Gründen nur unzureichend decken können. Wir müssen daher mit eigenen Mitteln einen möglichst großen Beitrag zur Lösung unserer Beschaffungsprobleme leisten.

- Die trotz aller Erschwernisse auch weiterhin bestehenden Chancen des externen Arbeitsmarktes sind so weit und so gut wie möglich zu nutzen. Die dafür eingesetzten legitimen Mittel und Methoden sind gegebenenfalls zu verbessern.

- Personelle Fehlentscheidungen bei Einstellungen von außen beziehungsweise internen Versetzungen oder Beförderungen müssen auf ein Minimum reduziert bleiben. Die Auswahlmethoden haben dem Rechnung zu tragen. Fehlentwicklungen im Einzelfall sind sozialverträglich zu korrigieren.

- Die bereits eingestellten beziehungsweise noch einzustellenden qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind unter Einsatz geeigneter Mittel und Methoden möglichst dauerhaft zu integrieren. Handelt es sich um Führungskräfte, bedarf es entsprechender Maßnahmen, sie auf ein gemeinsames Führungsverständnis einzuschwören.

Mangel an weiblichen Auszubildenden überwinden

Bei der internen Personalbedarfsdeckung spielt naturgemäß die Berufsausbildung und die Fortbildung der Mitarbeiter die entscheidende Rolle.

Berufliche Erstausbildung hat bei Mannesmann Kienzle traditionell eine große Bedeutung. Mit einer Auszubildendenquote von fast sechs Prozent der Belegschaft gehören wir zu den ausbildungsintensiven Unternehmen der deutschen Industrie. Über diese Feststellung hinaus möchte ich drei Aktivitäten herausstellen:

1. Im Rahmen der Neuordnung der industriellen Elektro- und Metallberufe hat der Erwerb sogenannter Schlüsselqualifikationen den notwendigen formellen Stellenwert bekommen. Die Vermittlung von Methoden- und Sozialkompetenz ist damit zumindest gleichrangig neben die Vermittlung von Fachwissen getreten. Wir haben bereits seit Jahren unabhängig von Vorschriften des jeweiligen Berufsbildes Wert darauf gelegt, derartige Qualifikationen schon in der beruflichen Grundausbildung zu vermitteln. Gleiches gilt im übrigen für die Anreicherung um nicht von der jeweiligen Ausbildungsordnung gefordertem Fachwissen. So lag es für uns als EDV-Hersteller beispielsweise schon recht früh nahe, in sämtlichen kaufmännischen Berufsbildern in Bürokommunikation zu unterweisen. Facharbeitermangel oder Probleme bei der Besetzung von Nachwuchskräftefunktionen etwa im kaufmännischen Bereich sind daher für uns kein Thema.

2. Unser Bestreben, bestehende Berufsbilder im Rahmen des Möglichen fortzuentwickeln, hat seinen augenfälligsten Niederschlag gefunden, als wir 1985 in Zusammenarbeit mit dem Bundesinstitut für Berufsbildung in Berlin einen Modellversuch zur Erprobung neuer Techniken im Berufsbild "technische Zeichner" begannen. Konkret geht es darum, festzustellen, ob und wie es möglich ist, in die Ausbildung technischer Zeichner die Vermittlung von CAD-Qualifikationen zu integrieren.

Ausgangspunkt für diesen Modellversuch waren folgende Überlegungen: Ingenieure in Konstruktion und Entwicklung werden in zum Teil erheblichem Maße mit Zeichenarbeiten am Bildschirm beschäftigt. Dafür sind sie einmal zu teuer, zum anderen aber auch falsch eingesetzt, was vor dem Hintergrund der gerade für diese Berufsgruppen sehr stark angespannten Beschaffungssituation eine zusätzliche Bedeutung bekommt. Andererseits ist der Bedarf an technischen Zeichnern traditioneller Ausbildung stark rückläufig, denn deren Tätigkeit am Zeichenbrett verlagert sich mehr und mehr in Richtung CAD.

Wir haben für 1985 den ersten Ausbildungsjahrgang eingestellt, wobei wir gezielt Wert darauf legten, daß sowohl männliche als auch weibliche Azubis vertreten sind, ebenso Absolventen von Haupt- und Realschulen sowie von Gymnasien. Zusätzlich wurden zwei Behinderte einbezogen. Diese Zusammensetzung soll am Ende des Modellversuchs eine Aussage ermöglichen, welche Eingangsvoraussetzungen am ehesten einen erfolgreichen Abschluß garantieren.

Ein endgültiges Urteil über die Richtigkeit des neuen Bildungsansatzes wird nicht vor Mitte 1989 möglich sein. Was die erhoffte Entlastung unserer hochqualifizierten Ingenieure von CAD-Arbeiten angeht, so könnte unsere Hoffnung erfüllt werden. Ob dies tatsächlich so sein wird, wird auch davon abhängen, ob wir die Betroffenen selbst von der Richtigkeit der Verlagerung von Teilaufgaben überzeugen können.

3. Natürlich wissen auch wir, daß ein bisher noch nicht ausgeschöpftes Qualifizierungspotential bei den Frauen besteht. Wir bieten daher schon seit Jahren Ausbildungsplätze im technisch-gewerblichen Bereich weiblichen Stellensuchern an. Derzeit beschäftigen wir 44 Mädchen in diesem Ausbildungszweig, verteilt auf die Berufe Kommunikationselektronikerin, Feinmechanikerin und technische Zeichnerin.

Die Zahlen mögen niedrig erscheinen. Zu werten sind sie nur vor dem Hintergrund, daß wir trotz aller guten Erfahrungen mit Mädchen in technisch-gewerblichen Berufen das praktische Problem haben, geeignete Bewerberinnen in ausreichender Anzahl zu finden, und dies trotz teilweise großzügig angelegter Auswahlmaßstäbe.

Ob wir mit mehr Werbung und Aufklärung etwas erreichen, ist ungewiß. In der Vergangenheit bestand für uns keine entsprechende Notwendigkeit, denn die Bewerbungen gingen weit über die zu vergebende Anzahl an Ausbildungsplätzen hinaus. Die künftige demographische Entwicklung wird ebenfalls zu einem Rückgang der Bewerberzahlen führen. Dies könnte dann zu stärkeren Akquisitionsbemühungen in Richtung "mehr Mädchen für Männerberufe" führen. Den Erfolg lasse ich offen. Skepsis begründe ich vor allem damit, daß dem Angebot an "typisch weiblichen Arbeitsplätzen" möglicherweise sogar einem Mehr als Folge unserer Entwicklung zur Dienstleistungsgesellschaft ù eine reduzierte Nachfrage gegenübersteht. Sozusagen an der Nahtstelle zwischen Berufsausbildung und beruflicher Fortbildung liegt unsere Traineeausbildung.

Ebenfalls im Jahre 1985 wurde von uns die Ausbildung von Nachwuchsverkäufern in Form einer Traineeausbildung wieder aufgenommen. Anlaß war die aufgrund unserer ehrgeizigen Wachstumsziele absehbare Lücke bei gut qualifizierten Vertriebsbeauftragten (= Verkäufern), eine Lücke, die nach aller Erfahrung der externe Arbeitsmarkt nicht schließen konnte beziehungsweise nur zu Gehältern, die jenseits von Gut und Böse liegen. Allerdings wollen wir mit dieser Traineeausbildung zugleich deutlich machen, daß wir der Entwicklung unserer Mitarbeiter eine strategische Bedeutung beimessen und im Hinblick auf unsere Vertriebsmannschaft bereit sind, damit ganz vorne zu beginnen.

Interne Schulung hat sich bewährt

Ausgebildet werden pro Jahr etwa 40 Nachwuchskräfte, die im allgemeinen über ein technisches oder wirtschaftliches Hochschulstudium sowie allgemeine EDV-Kenntnisse verfügen. Zusätzlich erwarten wir eine mindestens 1jährige Berufserfahrung im künftigen Zielmarkt.

Die Ausbildung dauert 9 Monate, sie gliedert sich in Theoriephasen, die in unserem eigenen Schulungszentrum abgeleistet werden, und Praxisabschnitte in der Niederlassung, in der Niederlassung,in der Trainee später zum Einsatz kommt.

Hat sich diese Maßnahme bewährt? Diese Frage kann uneingeschränkt mit Ja beantwortet werden, soweit es um die Qualität und den Erfolg dieser Nachwuchskräfte geht. Die Antwort relativiert sich, wenn man berücksichtigt, daß wir einige an Mitbewerbsfirmen gerade dann verlieren, wenn sie ihre volle Leistungsfähigkeit entfalten könnten. Dennoch wollen und werden wir weitermachen, möglicherweise aber mit Änderungen, die unser Risiko, für andere auszubilden, zumindest reduzieren.

Im übrigen sind wir derzeit in ziemlich konkreten Überlegungen, weitere Traineeausbildungsgänge für andere Fachbereiche einzurichten, auch solche mit einer längeren zeitlichen Dauer.

Breites Marketing zur Gewinnung von Akademikern

Wenden wir uns nun unserem Personalmarketing auf dem externen Arbeitsmarkt zu. Am Beispiel einer Zielgruppe zeige ich, was wir getan haben, was wir tun und auch in Zukunft zu tun beabsichtigen. Ich habe bewußt die Gruppe der Hochschulabsolventen herausgesucht, weil diese von ihrer Qualifikation her für den langfristigen Erfolg unseres Unternehmens einen herausgehobenen Stellenwert haben.

Als ich im April 1984 meine Aufgabe im Hause Mannesmann Kienzle übernahm, waren Marketingaktivitäten in Richtung Hochschulnachwuchs, von situativen Maßnahmen abgesehen, erklärlicherweise fast auf Null zurückgefahren. Dementsprechend schwer haben wir uns getan, als wir insbesondere diese Personengruppe wieder für eine Mitarbeit in unserem Unternehmen interessieren wollten. Inzwischen allerdings spielen wir wieder recht ordentlich auf der Klaviatur des Möglichen.

Das heißt vor allem

- Durchführung von Betriebsbesichtigungen für Studenten und Lehrpersonal,

- Beteiligung von Vertretern aus Fach- und Personalbereichen an Informationsveranstaltungen an Hochund Fachhochschulen,

- Bereitstellung von Praktikantenplätzen,

- Vergabe bezahlter Diplomarbeiten,

- Übernahme von Lehraufträgen durch Mitarbeiter unseres Hauses,

- Zurverfügungstellung von Hard und Software zum Einsatz an der Hochschule zu Sonderkonditionen,

- Forschungskooperationen in unterschiedlicher Form und natürlich

- permanente Schaltung von Suchund Imageanzeigen, insbesondere in den auf diese Zielgruppe ausgerichteten Medien.

Wie ernst wir es mit unserem Bemühen meinen, veranschaulichen folgende Aktivitäten:

- Wir versuchen unsere "Hochschularbeit" auch durch Maßnahmen zu unterstützen, die allenfalls sekundär der Personalbedarfsdeckung zugute kommen. So haben wir uns im vergangenen Jahr an der Gründung des Euro-Management-Instituts der Fachhochschule Reutlingen beteiligt, ein Institut, das es sich zur Aufgabe gemacht hat, Interessierte und Befähigte im Rahmen eines Post-graduate-Studiums zu einem MBA-Abschluß zu führen. Ferner ist das derzeit in Gründung befindliche Institut für Mikro- und Informationstechnik in Villingen-Schwenningen auf eine Initiative des Vorsitzenden der Geschäftsführung unseres Hauses zurückzufahren.

- Wie für jedes andere Unternehmen gibt es auch für Mannesmann Kienzle besonders interessante Hochschulen, sei es aufgrund deren räumlicher Nähe oder wegen bestimmter Studiengänge. Hier versuchen wir besonders enge Formen der Zusammenarbeit zu vereinbaren.

Dazu gehören selbstverständlich regelmäßige Kontaktgespräche mit den Hochschullehrern. Dies können aber auch solche Dinge sein wie die Durchführung von Bildungsveranstaltungen für Studenten. Wir werden in Kürze Studenten einer bestimmten Hochschule Seminare anbieten, deren Kosten wir tragen und in denen es um das Vermitteln bestimmter Managementtechniken geht beziehungsweise um die Schulung in Führungsfragen.

Gerade letzteres ist besonders wichtig, da wir immer wieder feststellen müssen, daß Hochschulabsolventen zwar über eine hohe fachliche Kompetenz verfügen, ihre Fähigkeit zur Führung von Mitarbeitern jedoch oftmals unterentwickelt ist. Die Hochschulen sehen die Ausbildung in Führungs- und Verhaltensqualifikationen nicht als ihre Aufgabe an. Wir aber benötigen sie, und das häufig schon relativ schnell nach Eintritt in das Unternehmen. Also ist es nur konsequent, diesen Part auf der Zeitschiene nach vorne zu schieben.

Training im Führungs und Verhaltensbereich

Personalbedarfsdeckung über die Förderung und Entwicklung der eigenen Mitarbeiter, das ist die große Chance, aber auch die große Herausforderung, vor der im Prinzip jedes Unternehmen steht. Auch wir messen dem große Bedeutung bei. Entsprechend hoch sind unsere Ausgaben. 1987 beliefen sie sich auf rund drei Prozent des Personalaufwandes, wohlgemerkt ohne die Kosten für die berufliche Erstausbildung. Anderes Beispiel: Im statistischen Durchschnitt war jeder Mitarbeiter unseres Hause, ob Angestellter, Arbeiter oder Auszubildender, gut drei Arbeitstage auf Fortbildungsveranstaltungen. Diese Werte liegen für 1988 nochmals erheblich höher.

Den Schwerpunkt unserer Maßnahmen bildete nach wie vor die fachliche Fortbildung. Training im Führungs- und Verhaltensbereich verzeichnet derzeit jedoch die größten Zuwachsraten.

Zur Durchführung der Fachschulungen, soweit sie sich auf unsere Produkte beziehen, bedienen wir uns unseres eigenen Bildungszentrums in Donaueschingen, das wir 1987 für über 12 Millionen Mark neu errichtet haben. Für Führungs- und Verhaltenstraining sowie die nicht produktbezogene Fachausbildung ist die "Personalentwicklung" innerhalb des zentralen Personalwesens zuständig.

Führungsnachwuchs muß zur Managerschulung

Unser Management-Entwicklungsprogramm besteht aus sechs Modulen von in der Regel jeweils zwei Tagen Dauer und vermittelt Kenntnisse und Fähigkeiten, die für eine Führungskraft besonders wichtig sind. Wir haben uns zum Ziel gesetzt, möglichst alle Vorgesetzten dieses Programms nach und nach durchlaufen zu lassen, zumindest aber diejenigen, die erst in jüngerer Vergangenheit Führungsverantwortung übernommen haben. Obligatorisch soll dies künftig für Nachwuchskräfte werden, bevor ihnen eine Führungsaufgabe übertragen wird.

In der Entwicklung befindet sich derzeit ein internationales Managementprogramm für obere Führungskräfte unserer Unternehmensgruppe, von dem wir uns eine grenzüberschreitende Einschwörung auf ein gemeinsames Führungsverständis, auf eine gemeinsame Firmenkultur erwarten. Nicht zuletzt verfolgen wir damit die ganz praktische Absicht, den Personalaustausch innerhalb unserer Unternehmensgruppe über Länder und Kontinente hinweg zu fördern.

Ein Schwerpunkt unseres Management-Entwicklungsprogramms liegt auf dem Thema "Auswahlsicherheit" im weiteren Sinne, vor allem auf den Elementen "Sicherheit bei der Bewerberauswahl" und "Arbeitsrecht". Arbeitsrechtliche Schulungen als Hilfsmittel für personelle Entscheidungen. Nach unserer Beobachtung scheuen sich viele Vorgesetzte auch aus Unkenntnis des arbeitsrechtlich Möglichen, kritische Mitarbeitergespräche im wahrsten Sinne des Wortes zu führen. Und wenn sie sie führen, dann vergessen sie häufig das, was genauso wichtig ist: die Dokumentation. Im Ergebnis läuft das auf eine Verschleppung personeller Probleme hinaus bis hin zu dem Zeitpunkt, zu dem sie von der formal-juristischen Seite her praktisch unlösbar geworden sind.

Damit kein Mißverständnis aufkommt: Es ist nicht unsere Absicht, Führungskräfte zu Experten in der "Wegentwicklung problematischer Mitarbeiter heranzubilden. Wir wollen sie aber sicherer machen in Hinblick auf formal erforderliche Voraussetzungen, die gegeben sein müssen, offenkundige Fehlbesetzungen - wenn nötig - mit Mitteln des Arbeitsrechts zu lösen.

Personalentwicklung bedarf der systematischen Untermauerung, soll sie die Grauzone zwischen Sympathie und Antipathie verlassen und das Risiko personeller Fehlentscheidungen von vornherein begrenzen. Wir haben daher vor rund zwei Jahren begonnen, ein selbst konzipiertes Mitarbeiter-Entwicklungssystem namens "MeSy" in unserer Unternehmensgruppe einzusetzen. MeSy besteht aus folgenden Elementen:

- einer Kurzbeurteilung vor Ablauf der "Probezeit",

- der Vereinbarung von Zielen,

- einer Leistungsbeurteilung,

- einer Analyse der Aus- und Fortbildungsnotwendigkeiten und

- für Mitarbeiter mit Aufstiegspotential einer ergänzenden Mitarbeiter-Entwicklungsplanung.

Mit MeSy in seiner Gesamtheit verfügen wir über ein Instrument, das wesentliche Ziele unseres strategischen Personalmarketings sicherer und besser erreichen helfen soll:

- Wir können systematisch das Potential an förderungswürdigen Mitarbeitern aufzeigen.

- Wir begrenzen dabei das Risiko von Fehlentscheidungen ganz erheblich.

- Nicht zuletzt verdeutlichen wir dem einzelnen durch daraus resultierende Entwicklungsmaßnahmen seine beruflichen Perspektiven im Unternehmen, wodurch er in seiner Entscheidung für (oder auch gegen) Mannesmann Kienzle sicherer wird.

Soweit es um die Auswahl externer Bewerber geht, sind unsere Hilfsmittel insgesamt gesehen nicht vergleichbar gut.

Hauptsächliche Auswahlmethode ist bei uns nach wie vor die Unterlagenanalyse und das Bewerbergespräch. Hier erwarten wir allerdings von dem bereits erwähnten Seminar "Sicherheit bei der Bewerberauswahl" verbesserte Auswahlentscheidungen auf seiten der Fachvorgesetzten. Die vorliegenden Erfahrungen bestätigen die Richtigkeit dieses Ansatzes.

Hinzu kommt ein Assessment-Center bei der Auswahl neuer Betriebswirte (BA) sowie von Trainees. Eine Ausweitung auf Führungsnachwuchskräfte schlechthin ist geplant.

Die Umsetzung und Steuerung der aufgezeigten Aktivitäten stellte uns recht schnell vor die Frage, was wir in Hinblick auf die personelle Ausstattung tun müssen. Es ging dabei weniger darum, wie viele Mitarbeiter mehr benötigt werden als um die richtige organisatorische Lösung.

Regionale Personalarbeit verstärkt Mitarbeitsnähe

Mannesmann Kienzle verfügt innerhalb des Bundesgebiets über eine eigene Vertriebs- und Serviceorganisation, die sich in acht sogenannte Regionalniederlassungen untergliedert und in der insgesamt rund 2000 Mitarbeiter tätig sind.

Die Beschaffungs- und Entwicklungsfunktionen für diesen Personenkreis ebenfalls von Villingen aus wahrzunehmen, kam nicht in Frage. Andererseits standen dafür nur die Fachvorgesetzten selbst beziehungsweise die Leiter unserer Regionalverwaltungen zur Verfügung. Auch dies schien nicht länger akzeptabel. Insofern war es nur konsequent, sich für den Einsatz hauptamtlicher Personalreferenten in unserer Außenorganisation Inland zu entscheiden.

Wir sind derzeit dabei, das Konzept stufenweise in die Praxis umzusetzen. Obwohl die beiden Mitarbeiter, die wir inzwischen gewinnen konnten, noch nicht lange im Amt sind, steht die Richtigkeit unserer Entscheidung schon jetzt, nach wenigen Monaten, fest. Richtig sogar im Sinne von rechenbar. Sie wird selbst von den bis dato Alleinverantwortlichen positiv gesehen, weil sie sie als Möglichkeit zur besseren Konzentration auf ihre eigentliche Fach- und Führungsaufgabe verstehen und nicht als Beschränkung ihrer bisherigen Kompetenzen.

Ich persönlich halte die eingeleitete Regionalisierung unserer Personalarbeit, die zugleich mehr Mitarbeiternähe bedeutet, für eine ganz entscheidende Voraussetzung, Personalmarketing künftig noch erfolgreicher betreiben zu können.