Alte Hasen der IT-Branche können aus ihrem Berufsleben über die Winkelzüge von IT-Dienstleistern bei der Verhandlung und Abwicklung von Projekten meist einiges erzählen. Nicht unüblich ist es etwa, dass die Auftragnehmer im Vorfeld dem Kunden suggerieren, ein hoch qualifiziertes Beraterteam werde das Projekt bearbeiten. In der Praxis müssen dann häufig Hochschulabsolventen und Neueinsteiger ran. Für den Dienstleister, der zuvor mit seinem Erfahrungsschatz gewuchert hat, ergibt sich daraus ein angenehmer Nebeneffekt: Die Neulinge erhalten eine vom Kunden bezahlte Fortbildung.
Wie viele Berater braucht ein Projekt?Sind keine Fixpreise vereinbart, gibt es gängige Methoden, die Projektkosten in die Höhe zu schrauben. So kommt es durchaus vor, dass der Externe unnötigerweise zusätzliche Berater ins Unternehmen schickt und Aufgaben außerhalb der vertraglich vereinbarten Arbeiten in Angriff nimmt. Ein gängiger Streitpunkt ist zudem die Definition der Begriffe "Produkt" und "Test". Die Auseinandersetzung darum, was diese Bezeichnungen letztlich für Aufgaben bedeuten, kann ein Projekt verzögern. Gefährlich wird es für den Anwender spätestens dann, wenn die Vertragspartner mit dem während des Projekts gesammelten Wissen spielen. Wurden Schlüsselpositionen des Projekts von externen IT-Experten besetzt, ist das Anwenderunternehmen verwundbar, weil das für den späteren Betrieb der IT-Umgebung nötige Wissen nach Abschluss der Arbeiten nicht im Hause verbleibt.
Häufig sorgt der Austausch des Projektpersonals für viel Ärger. Im Jahr 1998 kam es deswegen sogar zu einem Rechtsstreit zwischen Andersen Consulting und dem mittlerweile in Konkurs geratenen Unternehmen Fox Meyer. Der Pharmahändler beschuldigte das Beratungshaus, bei der SAP-R/3-Einführung unerfahrene Mitarbeiter eingesetzt und wiederholt durch andere ersetzt zu haben. Das Projekt scheiterte - nun wird um 500 Millionen Dollar Schadensersatz gestritten. Ein Urteil steht noch aus.
Fachleute raten, schon im Vertrag eine maximal zulässige Rotationsrate zu fixieren. Zudem sollten externe IT-Mitarbeiter benannt und von den Anwendern wie bei einem Einstellungsgespräch bewertet werden. Dazu gehört die Durchsicht des Lebenslaufs ebenso wie ein persönliches Gespräch mit den vorgesehenen Beratern.
Das ist allerdings auch nicht der Weisheit letzter Schluss, denn das Rotationsprinzip kann auch sinnvoll sein. Während die Auftraggeber oftmals verärgert über die ständig wechselnden Gesichter der Beteiligten klagen, argumentieren die Dienstleister zum Teil zu Recht, dass die unterschiedlichen und mit Fortgang des Projekts sich ändernden Aufgaben besser von den entsprechenden Experten erledigt werden sollten. Am sinnvollsten wäre es, zu Projektbeginn Ziele und Fixpreise zu vereinbaren. Das ist jedoch nur selten durchsetzbar, denn zum einen lässt sich der Aufwand großer Projekte im Vorfeld kaum einschätzen, so dass die Dienstleister einen solchen Vertrag nicht akzeptieren werden. Zum anderen können die wenigsten Anwender klar sagen, was sie wollen.