Der Vertrieb Deutschland (VD) im Bereich ICN (Information and Communication Networks) der Siemens AG hat in den vergangenen Jahren durch neue und attraktive Vertriebskonzepte seinen Kundenstamm kontinuierlich erweitert. Dabei musste er den immer anspruchsvolleren Geschäftspartnern neben einwandfreien Produkten auch einen schnellen und kompetenten kaufmännischen After-Sales-Support bieten. Das bisherige Filialnetz für Vertrieb und technischen Service sah sich dadurch vor neue Herausforderungen gestellt.

Die Antwort war die Gründung eines zentralen Serviceteams aus 65 Kaufleuten für die Betreuung der rund 230000 Kunden des Regionalvertriebes, der auf den Mittelstand ausgerichteten Vertriebseinheit im ICN VD. Anfang Oktober 2000 ging dann das so genannte Contract-Management in Düsseldorf an den Start. Technische Basis für die Kaufleute bildeten die SAP-R/3-Software sowie ein moderner Kommunikations-Server "Hicom 300E" mit einer ACD (Automatic Call Distribution) zur Entgegennahme der Kundenwünsche.

Nichts geht ohne Workflow

Bereits in der Gründungsphase wurde im Verlauf eines Treffens der beteiligten Abteilungsleiter deutlich, dass eine effiziente Abwicklung im Contract-Management den Einsatz eines Workflow-Systems unumgänglich macht. Ein Blick auf die einzubindende Informationsbasis und die dezentrale Organisationsstruktur ließ erkennen, dass eine Standardsoftware vermutlich schnell an ihre Grenzen stoßen würde. Es war demnach eine innovative und flexible Lösung gefragt, die das Unternehmen gemeinsam mit den Experten der SBS (Siemens Business Services) finden wollte.

Die Anforderungen an die SBS BAS (Business Applikation Systems) seitens des Regionalvertriebes waren strategisch ausgelegt und technisch noch nicht präzisiert. Rudolf Seyer, Leiter des Contract-Managements, erläutert: "Wir wollten eine Regelkommunikation mit sämtlichen Abteilungen auf Vorgangsebene schaffen, um unsere prozessorientierte Aufstellung zu unterstützen. Kundenanliegen gezielt zu verteilen und dadurch kompetent und schnell abzuarbeiten waren die wesentlichen Zielsetzungen für die Programmierer der SBS. Natürlich nicht zu vergessen: der Realisierungszeitraum von sechs Wochen zuzüglich zwei Wochen für die Konzepterstellung. Mehr Zeit stand nicht zur Verfügung."

Abteilung unter Druck

In der Tat musste bis zum 1. Dezember 2000 eine funktionierende Software im Einsatz sein, da zu diesem Zeitpunkt knapp 200 000 Kunden des Regionalvertriebes ihre Gebührenrechnungen für das Jahr 2001 erhielten. Das daraus resultierende Kontaktvolumen im Servicebereich schwebte wie ein Damoklesschwert über der jungen Abteilung Contract-Management. Hinzu kam der enge Zeitrahmen, der drohte, das größte Hindernis im sich anbahnenden Projekt zu werden. Die Bereichsleitung ihrerseits forderte aufgrund der Projektgröße eine detaillierte Business-Case-Betrachtung, um die zu erwartenden Investitionen rechtfertigen zu können. Die zentrale OI-(Organisation & Information-)Abteilung für den ICN-Vertriebskanal VD in München verlangte eine genaue Projektbeschreibung, um zu überprüfen, ob das Regionalvertriebsprojekt in die IT-Strategie der gesamten VD Organisation passt.

Risikominimierung durch ASP

Zu diesem Zeitpunkt schien das Projekt zu kippen, da die Personalressourcen seitens des Auftraggebers Regionalvertrieb im Projekt, nämlich ein organisatorischer und ein fachlicher Projektleiter, für diese wichtigen Vorbereitungsmaßnahmen denkbar knapp bemessen waren. Da kam ein Lösungsvorschlag von der SBS: Anstelle eines Komplettangebotes mit additiver Aufwandsverrechnung bot der Dienstleister wahlweise eine Programmierung und Bereitstellung der Software nach dem ASP-Prinzip, als dem Baukastensystem, an. Die zu erbringende Leistung wird hier nicht in Summe verrechnet, sondern nach tatsächlicher Nutzung in Rechnung gestellt. Dadurch liegt das unternehmerische Risiko hauptsächlich auf Seiten der SBS, denn sollte das Verfahren wider Erwarten nach kurzer Frist nicht weiter eingesetzt werden, hat die SBS lediglich Anspruch auf Kostenerstattung ohne Gewinnspanne.

Nach diesem Schulterschluss begann die SBS umgehend mit der Entwicklung der Software. Aufsetzend auf einen einfach strukturierten Prototypen wurden die Grundmerkmale der technischen Lösung mit dem Projektteam des Regionalvertriebes während der laufenden Programmierung erarbeitet. Dies waren unter anderem die Integration von Telefon, Fax, Brief und E-Mail als Eingangs- und Ausgangsmedien, die Einbindung aller relevanter Datenbanken im Regionalvertrieb und in anderen Abteilungen sowie die Altdatenübernahme von zur Bearbeitung anstehenden Vorgängen.

Des Weiteren wurde verlangt, eine umfassende Kontakthistorie für alle Mitarbeiter mit Kundenverbindung aufzubauen sowie die Kundenanliegen zur gezielten Steuerung der Abarbeitung und zur Identifikation von Automatisierungspotenzialen zum Beispiel in Bezug auf SAP R/3 zu klassifizieren. Zudem sollte die Lösung Intranet-basierend sein und jeden beliebigen Arbeitsplatz erreichen, inklusive eines umfassenden Berechtigungskonzepts für unterschiedliche Anwender. Das Ergebnis der Ausarbeitungen war das Verfahren "COMET by Contract-Management". Dabei übernahm SBS die Programmierung der Grundstruktur, während im Projektteam an der Feinstruktur gearbeitet wurde. Die Auswahl einer Web-basierende Lösung plus die Möglichkeit, die wesentlichen Datenbanken integrieren zu können, erlaubte er, dabei eine Vielzahl von Nutzungsvarianten auszuarbeiten, mit denen im Vorfeld niemand gerechnet hatte.

Anforderungen nach und nach geklärt

Ständig wurden neue Ideen und Einsatzmöglichkeiten während der Entwicklungsphase bewertet und in die laufende Programmierung integriert. So entstand während der Umsetzung des genannten Verfahrens ein Anforderungskatalog, der beinahe täglich erweitert wurde. Exakt sechs Wochen nach Beginn der Entwicklung wurden die Arbeitsplätze der Mitarbeiter des Contract-Managements per Intranet an den Server der SBS in Berlin angebunden. Das Produktivsystem wurde termingerecht freigeschaltet und die ersten Kundenkontakte sofort in dem neuen System abgewickelt. Parallel zur Einführung fanden zwei Schulungen für jeweils zehn Mitarbeiter statt, die danach als Multiplikatoren für die übrigen Kaufleute fungieren sollten.

Nachträgliches Customizing

Der knappe Entwicklungszeitraum hat dazu geführt, dass auf einen umfassenden Negativtest verzichtet werden musste. Stattdessen unterzog man alle grundlegenden Funktionen in Comet by Contract Management im Vorfeld einem maximalen Positivtest und einem minimalen Negativtest. Ergänzend wurde dem Regionalvertrieb die kostenlose Nutzung des Verfahrens für die ersten beiden Wochen zugesichert. Dadurch erhielt man im Projekt die nötige Zeit für ein umfassendes Customizing der Lösung, und das mitten im Produktivbetrieb. Abends jeweils um 18:00 Uhr wurde die Anwendung beendet und die Programmierer der SBS in München konnten neue Features einspielen und testen. Somit fanden die Anwender jeden Morgen eine kleine Überraschung in Form der schnellen Integration der geforderten Anwendungsmöglichkeiten vor und entwickelten in wenigen Tagen ein eigenes Vorschlagswesen, um zum Beispiel die grafische Benutzeroberfläche anwenderfreundlicher zu gestalten. Zum Ende der zweiwöchigen Customizing-Phase war eine Anwendung entstanden, welche die ursprünglich erwarteten Einsatzmöglichkeiten voll erfüllte und in fast allen Punkten sogar übertraf.

Unklare Benutzerverwaltung

Doch wo Licht ist, ist auch Schatten, und der sah in diesem Projekt folgendermaßen aus: Erstens wurde durch die Vernetzung sämtlicher Mitarbeiterarbeitsplätze eine detaillierte vertragsbezogene Zuordnungsmatrix erforderlich, in der jeder Mitarbeiter mit genau den Informationen eingetragen war, die eine automatische Vorgangsweiterleitung per Mail, Telefon oder Fax ermöglichte. Prozessbezogene Zuständigkeiten mussten ebenfalls abgebildet werden, damit der Mitarbeiter nur für ihn bestimmte Vorgänge zur Bearbeitung erhält. In der Anfangsphase wurden in Ermangelung einer solchen Matrix für eine Reihe von "automatischen Weiterleitungen" Mitarbeiter eingesetzt, bei denen E-Mails aufliefen und per Hand den richtigen Kollegen zugeordnet wurden. Somit entstand für den Front-Office-Mitarbeiter eine scheinbar automatische Weiterleitung, die tatsächlich jedoch durch einen Kollegen des Back-Office realisiert wurde und demnach nur als "halbautomatisch" bezeichnet werden konnte.

Das zweite, aber wesentlich gravierendere Problem ergab sich aus der Informationsverteilung als notwendige Begleitung der Einführung eines neuen Verfahrens innerhalb einer dezentralen Organisation. Da einige wichtige Funktionen erst während des Produktivbetriebes entwickelt wurden, war die Zeit für eine ausführliches Informieren aller Mitarbeiter denkbar knapp. Trotz Rundschreiben per E-Mail wurden viele Mitarbeiter mit Vorgängen aus einem Verfahren konfrontiert, von dessen Existenz sie überhaupt nichts gewusst hatten.

Dies führte naturgemäß zu zahlreichen Rückfragen und vor allem Rücksendungen von Vorgängen ohne die erforderlichen Bearbeitungsvermerke. Durch die intensive Nutzung des Verfahrens entstand aber mit der Zeit die erforderliche Zuordnungsmatrix über alle Mitarbeiter. Zudem sorgten die Projektteams durch zahlreiche Rundreisen zu den Fachabteilungen für ein Verständnis der strategischen Visionen des Contract-Managements. So konnten im ersten Monat der Nutzung bereits mehr als 30000 Kundenkontakte im Contract-Management aufgenommen und der Bearbeitung im Back-Office zugeführt werden.

Stufe zwei rollt an

Bereits während der Startphase liefen die Planungen für die zweite Stufe an. Diese umfasste Konzepte zur Einbindung des bestehenden Beschwerde-Managements, die Errichtung eines Kundenbindungsprogrammes unter Einbezug von COMET by Contract Management sowie die Integration eines Workflow-gestützten Forderungs-Managements. Wie schon in der ersten Projektstufe war der Zeitrahmen derart kanpp, dass eine traditionelle Projektplanung nicht möglich war. Darüber hinaus wurden noch rund 700 weitere Mitarbeiter aktiv für das Verfahren angemeldet und trieben die zu bewältigende Vorgangsmenge zusätzlich in die Höhe. Glücklicherweise konnte dank der guten Zusammenarbeit zwischen Realisierer und Auftraggeber auf Projektleiterebene das Projekt auch diese Hürden nehmen.

Künftig wieder "klassisch"

Für den Regionalvertrieb und die SBS ist dieses Projekt inzwischen erfolgreich abgeschlossen. Nach nur sechs Wochen Vorlauf und drei Monaten Produktivschaltung hat COMET by Contract-Management alle Anforderungen weit übertroffen. Der Einsatz in weiteren Siemens-ICN-VD-Bereichen wird zur Zeit geprüft und analysiert. Diesmal geht man allerdings nach den Regeln eines klassischen Projekt-Managements vor. Doch ausschlaggebend für den Erfolg eines Projektes ist die Qualität der Zielerreichung, und dorthin gelangt man auch mit unkonventionellen Methoden - unter bestimmten Umständen manchmal sogar schneller.

*Tim Conrad ist Geschäftsführer der Conrad & Partner Beratungsgesellschaft mbH mit Sitz in Hamburg

Erfolgsfaktoren im Projekt

Unkonventionelles Projekt-Management darf nicht mit einer Try-and-Error-Methode verwechselt werden. Im beschriebenen Projekt gab es wesentliche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Durchführung:

- Die Verrechnung nach dem ASP-Modell entlastete das Projekt vom Kostendruck

- Die strategische Zielsetzung war bekannt und wurde konseqent verfolgt

- Beide Projektleiter, sowohl kundenseitig als auch auf Anbieterseite hatten volle Handlungsfreiheit bezüglich der Softwareentwicklung. Nur minimal notwendige Abstimmvorgänge mit dem Führungskreis hielten das Projekt flexibel

- Gebündelte Fachkompetenz im kleinen Projektteam reduzierte Reibungsverluste, die zum Beispiel durch unterschiedliche "Sprachen" entstehen können

- Insgesamt entstand in dem Projekt eine klassische Win-win-Situation:

Je besser das Produkt, desto größer der Nutzen, das Rationalisierungspotenzial und die Kostenersparnis auf Vorgangsebene für den ASP-Kunden.Je größer der Nutzen für den Kunden, desto mehr Vorgänge werden über "Comet by Contract-Management" abgewickelt und entsprechend durch den Anbieter in Rechnung gestellt.

Abb: Beschleunigter Projektverlauf

Aus Termin- und Kundendruck wählte SBS ein unkonventionelles Vorgehen auf Basis des ASP-Modells. (Quelle: Conrad)