Dipl.-Math. Eckhard Fuchs Leiter des Landesamtes für Elektronische Datenverarbeitung, Berlin
Für die kooperative Durchführung von Innovationsprozessen - das zeigen unsere Erfahrungen - ist die Gruppe, das Team, dem einzelnen deutlich überlegen. Für die Bereiche aber, die hauptsächlich Routine- und Durchführungsaufgaben erledigen, hat sich auch weiterhin hierarchische Struktur als angemessene Organisationsform erwiesen.
Ein Team, bzw. eine Arbeitsgruppe sollte nur einen festen, übersehbaren Zeitraum eingesetzt und dann wieder aufgelöst werden. Seine Aufgabe ist darin zu sehen, im Rahmen eines konkreten Auftrags für die darin beschriebenen Probleme Lösungsmöglichkeiten zu suchen:
- Erarbeitung von Lösungsmöglichkeiten bei komplexen Problemstellungen in angemessener Zeit durch die Zusammenführung von Fachleuten aus den beteiligten Bereichen,
- höhere Garantie, daß sowohl benutzerorientierte wie datenverarbeitungstechnisch optimale Lösungen gefunden werden,
- größere Flexibilität bei unvermeidbaren Zielveränderungen,
- Erleichterung der Realisierung, da bereits bei der Lösungsentwicklung die möglichen Probleme vielseitig erörtert werden,
- Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Fachbereichen, dadurch leichtere Überwindung von Ressortegoismen,
- durch ungezwungene Arbeitsweise größere Chance zur Findung neuer Lösungen.
Ein grundsätzliches Problem bei der Einsetzung von Teams zur Vorbereitung und Realisierung von ADV-Verfahren ist die richtige Auswahl der Mitglieder; es ist wichtig, daß sie neben der geforderten fachlichen Qualifikation auch weitere Voraussetzungen für die Teamarbeit mitbringen, zum Beispiel Kreativität und Lernfähigkeit, Kooperations-, Diskussions- und Kompromißbereitschaft. Wegen der besonderen Anforderungen, die an die Teammitglieder zu stellen sind, eignen sich nur relativ wenige Mitarbeiter dafür. Bei diesen bereitet die Freistellung von ihren bisherigen Tätigkeiten häufig Schwierigkeiten. Die Ausübung der ursprünglichen Funktion parallel zur. Teamarbeit aber verursacht Probleme sowohl im eigentlichen Arbeitsgebiet als " auch bei der Teamarbeit. Weitere Einwände gegen die vorbehaltlose Anwendung des Teamkonzepts sind:
- Teamarbeit löst einen hohen Informationsbedarf bei den Mitgliedern aus, das führt eventuell zu einem erhöhten Zeitbedarf für die Problemlösung, auch bedingt durch den langsameren zeitaufwendigen Arbeitsstil,
- da eine klare Verantwortungszurechnung für den einzelnen fehlt, kann die Qualität des Ergebnisses in zwei unterschiedlichen Richtungen negativ beeinflußt werden. Einmal können riskante Lösungen bevorzugt werden, zum anderen besteht die Gefahr, daß bei schwierigen Problembereichen auf unqualifizierte Kompromisse ausgewichen wird
- durch Kontaktschwierigkeiten mit der Linienorganisation kommt es häufig zur Ablehnung der Teamergebnisse durch die betroffenen Fachbereiche, wenn einschneidende Veränderungen durch neue und bessere Abläufe unumgänglich sind,
- neben der Rekrutierung der Teammitglieder aus der Linienorganisation bereite auch ihre Rückkehr in die ursprünglichen Funktionen oftmals Schwierigkeiten, da die ursprünglichen Arbeitsgebiete zwangsläufig anderen Kollegen übertragen werden mußten
- die erforderliche faktische Gleichstellung der Teammitglieder ist nur schwer realisierbar, innerhalb der Gruppe können durch "Unterdrükkung" von Minderheiten Frustrationen oder Agressionen auftreten, die jedoch nicht deutlich werden und daher wohl die Teamarbeit belasten, ohne zugleich abgebaut werden zu können,
- durch den besonderen arbeitsteiligen Stil des Teams können Gruppenkonflikte und persönliche Rivalitäten die Effizienz stärker als in einer hierarchischen Struktur mindern,
- Teams entwickeln häufig eine unerwünschte Eigendynamik, so daß es zur Zieldivergenz zum Gesamtsystem kommt.
Ob diese Nachteile der Teamorganisation vermieden werden können und damit die Arbeit effektiver abgewickelt werden kann, hängt in starkem Maße von der Teameinbindung in die Gesamtorganisation ab. Diese Gruppen sind zwar "außerhalb der Hierarchie" angesiedelt, aber auf einen engen Kontakt zu ihr angewiesen. Hierfür hat sich das folgende zweistufige Konzept als vorteilhaft erwiesen:
- Zur Gewährleistung sowohl einer möglichst großen Autonomie des Teams und Schutz vor unzulässiger Einflußnahme als auch der ausreichenden Einordnung in die Linienorganisation wird das Team einem Projektausschuß unterstellt, der sich aus Führungskräften der beteiligten Verwaltungen zusammen setzt. Diesem Gremium obl(...)gen alle wichtigen Entscheidungen in bezug auf das Projekt, beispielsweise Einsetzung, Veränderung sowie Auflösung des Teams, Billigung der Lösungsvorschläge.
- Zur Sicherstellung eines umfassenden informellen Kontaktes zwischen dem Team und den betroffenen Organisationsbereichen sowie zur permanenten Kontrolle der Teamarbeit werden insbesondere bei heterogenen Gruppen mit ressort- oder fachbereichsübergreifendem Auftrag Projektbeauftragte der jeweiligen Bereiche eingesetzt, die die Teamarbeit beratend begleiten, notwendige Entscheidungen des Projektausschusses vorbereiten und auftretende Problem frühzeitig offenzulegen haben.