Professor Christian Scholz, Universität Saarbrücken. Mit überraschendem Tempo ist die Gründung der Siemens Nixdorf Informationssysteme AG, kurz: SNI, seinerzeit über die Bühne der Mergers und Acquisitions gegangen - eine Bühne, die offensichtlich keine Sommerpause kennt. Die Vorgeschichte ist bekannt, ebenso die Liste der aufgeführten Sachzwänge. Nun, mehr als ein Jahr später, ist es Zeit für eine Zwischenbilanz.
Denn: Der Fall SNI ist nicht beendet - wobei mit "Fall" weniger Sturz als Fallstudie gemeint sein soll. SNI wird als Lehrstück in die Management-Bücher eingehen. Das Freudenfeuerwerk der deutschen Presse angesichts des neuen Computerriesen "made in Germany" ist längst verraucht; die Tatsache, daß Nixdorf in bundesdeutscher Hand geblieben ist, löst die anfallenden Probleme nicht per se.
So wurden bereits im Vorfeld der SNI diverse Stimmen laut, die beispielsweise im Hinblick auf die Verschmelzung der konträren Unternehmenskulturen Probleme sahen: Kann man wirklich die Vertriebskultur von Nixdorf mit der eher bürokratischen Projektkultur von Siemens erfolgreich verbinden? Lassen sich Nixdorf-Tugenden wie Agilität und Marktpräsenz auf den Münchner Riesenkonzern übertragen, oder sind sie angesichts der Mißerfolge und des mangelnden Kundenvertrauens zu den Paderbornern bereits ausgebrannt? Diese Fragen sind bis heute nicht beantwortet. Auch im Bereich des "symbolischen Managements" wurden eine Reihe von Weichen gestellt deren Richtigkeit erst die Zukunft erweisen wird. Nimmt man nur den Firmensitz, so kündigte Horst Nasko im August an: "Sitz der SNI ist Paderborn." Trotzdem residiert der Vorstand letztlich in München/Perlach. Und in den Büros der neuerstandenen SNI sieht man noch immer die Plakate der "alten" Nixdorf.
Indessen ist auf zwei interessante Entwicklungen hinzuweisen: Auf der einen Seite blieb Horst Nasko als Stellverteter von Hans-Dieter Wiedig in Amt und Würden, wodurch sicherlich eine etwas leichtere Integration der beiden Unternehmenskulturen möglich sein dürfte. Zum anderen wird (unternehmenskulturell richtig!) statt der anonymen Buchstabenfolge "SNI", die keine Hinweise auf Nixdorf bietet, jetzt mit Siemens-Nixdorf operiert.
Und spätestens seit den Anzeigen mit dem optimistischen Slogan "Synergy at work" sind auch dem letzten Branchen-Outsider die strategischen Ziele dieser heiligen Allianz klar, nämlich die Realisierung von Synergien. Gerade diese Synergien waren in den letzten Jahren häufig das Zauberwort von Management-Strategen: Danach hofft man, daß zwei plus zwei immer (weit) mehr als fünf ist.
Bezüglich des SNI-Deals bezweifelt man jedoch auf breiter Front, ob eins plus eins zumindest wieder zwei ergibt:
Betrachtet man die Hardware, so wird von SNI immer wieder das große Leistungsspektrum betont ("Vom Notebook-PC bis zum Superrechner"). Liegt aber in einem solchen Leistungsspektrum von vornherein bereits eine sinnvolle Synergie? Sicherlich: Die Produktionsprogramme von Siemens und Nixdorf ergänzen sich insofern, als Siemens bisher gerade im Bereich der Mittleren Datentechnik ein extremes Defizit hatte. Hier ist Nixdorf "eingesprungen", und der Bankschalter ist zum beliebten Paradebeispiel geworden: hinter dem Schalter Siemens-Lösungen (30 bis 40 Prozent der deutschen Banken nutzen Siemens-Mainframes und arbeiten mit der passenden "Cordoba"'-Standardsoftware), vor dem Schalter Nixdorf-Geräte zur Selbstbedienung in Kundenhand. Synergien ergeben sich weiterhin zwangsläufig im Bereich der Beschaffung und der Fertigung. Allerdings darf man Synergien nicht einfach mit Größenvorteil verwechseln: Synergien entstehen erst durch eine sinnvolle Zusammenführung von Teileinheiten!
Die Tatsache aber, daß in diesem Fall natürlich auch bestimmte Geräte einfach auf der Strecke bleiben, zeigt, daß es nicht nur um Synergien geht. Es geht auch um Bereinigung der Produktpalette! Und: Entscheidungen, nach denen die neuerworbenen Systeme sogleich stillgelegt werden, sind auch vor dem Hintergrund der "Inhouse-Botschaft" zu betrachten. Sicher hat Paderborn insgesamt weniger Leute entlassen, als zunächst befürchtet. Doch ein Ausverkauf ganzer Produktlinien hat bei den Ex-Nixdorfern eher demotivierende Wirkung.
Nimmt man den Bereich Software, so berührt gerade diese Konzeption eine zentrale Problematik. Denn hier tritt der Anwender auf den Plan, der sich früher bewußt für (oder gegen) Nixdorf entschieden hat. Und jetzt kommen Interessengruppen ins Spiel, wie der Siemens-Anwenderverein SAVE oder der Interessenverband der Nixdorf-DV-Anwender INA. Und jetzt wird aus der synergetischen Kombination zwangsläufig ein striktes Entweder-Oder. Unterstellt man aber, daß früher bewußt Nixdorf- beziehungsweise Siemens-Lösungen gewählt wurden, so bedeutet dies den Verlust an Spezialisierungsvorteilen. Ob also unterm Strich tatsächlich im Bereich der Software Synergie-Effekte eingetreten sind, muß mehr als fraglich sein.
Und wenn SNI-Managern, im Interview nach Synergien befragt, nichts weiteres einfällt als die Einsparung von FuE-Mitteln, versteht man "Synergy at work" wohl eher als sicherlich sinnvolle Zukunftsvision denn als aktuellen Marktvorteil.
Noch fraglicher ist dies allerdings, wenn man ganz konkret auf die Mitarbeiter der Unternehmen zu sprechen kommt: Ob hier Synergien bereits wirksam werden, ob jetzt also eine harmonische Zusammenarbeit
der Vertriebsbeauftragten von Nixdorf und Siemens möglich ist, muß bezweifelt werden. Zu verschieden waren die Ausgangskulturen. Vor allem aber hat man sich offenbar primär auf eine logische Ergänzung der Hardware konzentriert, weniger auf die Software und noch weniger auf die Brainware, also die Mitarbeiter. Die Ergebnisse wurden bereits unmittelbar nach dem Zusammenschluß manifest: Viele Nixdorf-Manager haben das Unternehmen nach dem Motto "Das ist nicht mehr mein Nixdorf" verlassen.
In der Management-Theorie gibt es zwei grobe Strategierichtungen: Die Spezialisierungsstrategie baut primär auf dem Nischenkonzept auf. Demgegenüber steht eine Strategie der Bearbeitung des Gesamtmarktes, die Größenvorteile nutzt. Siemens ist jetzt auf der Suche nach "Größe", trotzdem aber noch immer das Opfer des "Stuck-in-the-middle"-Effektes: nicht groß genug, um weltweit im Kreis der ganz Großen mitzuspielen, und auch nicht (mehr) Anbieter von Speziallösungen, der seine Nischen sucht und sich in ihnen unentbehrlich machen kann. Gerade letztere werden aber durchaus angesichts der zunehmenden Kompatibilität von Systemen eine wichtige Rolle spielen.
Sicherlich: Vielen mag es seltsam klingen, dem in Deutschland zweit- bis drittgrößten Konzern, dem zurecht viel innovatives Potential beigemessen wird, ein "Stuck-in-the-middle" zu unterstellen. Doch bezieht sich diese Aussage nicht auf den Münchner Riesen als Elektrokonzern, sondern als DV-Unternehmen. Mag man sich vor Augen führen, daß SNI umsatzmäßig einen Bruchteil von Big Blue ausmacht - und in wichtigen EG-Märkten wie England und Frankreich kaum die Zwei-Prozent-Hürde tangiert. Im Weltmarkt wird auch das fusionierte Unternehmen demnach kaum den Anstoß geben, die DV-Karten neu zu mischen.
Ob Siemens tatsächlich die eigenen Probleme lösen wird, ist offen: Dazu müßte eine Vielzahl von Maßnahmen speziell im Bereich der Organisations- und Personalentwicklung vorgenommen werden. Und soweit erkennbar scheint dies nur in geringem Umfange stattzufinden, obgleich hier angesichts der unterschiedlichen Ausgangssituationen der Unternehmen vieles nötig wäre.
Siemens wird und muß umzudenken lernen und dabei nicht länger nur auf Umsatzzahlen und Hardware schielen. Wenn ein solcher Umdenkprozeß einsetzt, wird auch eine Redewendung verschwinden, die gegenwärtig in Paderborn kursiert: "(Nur) Unter dem Strich steht
ein guter Name!" +