Bei Fusionen werden klare Ansprüche an die beteiligten IT-Abteilungen gestellt: Sie sollen durch den Zusammenschluss Synergien nutzen. Jeder Partner bringt eine eigene Organisationsstruktur in das neue Unternehmen mit ein, eigene Mitarbeiter, eigene Prozesse und nicht zuletzt eigene Technologien. Inkompatibilitäten sind programmiert. Und auch auf der menschlichen Seite - nicht nur in den DV-Organisationen - prallen verschiedene Unternehmenskulturen zusammen.

Entscheidend für den Erfolg ist es, diese Probleme und Hürden rechtzeitig zu erkennen und zu bewerten. Aus dem Status quo beider IT-Abteilungen lassen sich die Synergiepotenziale ableiten und später im Controlling messen. Verbindliche Vereinbarungen über die Ziele können zum Beispiel mittels Scorecard-Modellen getroffen werden, wie der Artikel "Vorhandene Synergien nutzen" in der Rubrik "IT-Strategien" auf COMPUTERWOCHE online darstellt.

Allerdings entscheidet die Vorbereitung einer Fusion nicht allein über Erfolg oder Misserfolg. Die Post-Merger-Phase gehört zu den zentralen Faktoren einer glücklichen Unternehmensehe. Weiche Faktoren wie unterschiedliche Unternehmenskulturen fordern die Führungsetagen der neuen Firma. Zuerst gilt es, mit Visionen die Mitarbeiter für den Merger zu begeistern. Sind dann im zweiten Schritt die Geschäftsprozesse integriert, kann schließlich die IT in den Fokus rücken. Auch hier ist das Management in der Pflicht, mit dem nötigen Prozesswissen und offener Kommunikation zu IT- und Fachabteilung Grabenkämpfe zu vermeiden.

Dass Fusionen trotz aller Stolpersteine funktionieren und Bestand haben können, zeigt das Beispiel der Sparkassen Informatik GmbH & Co. KG. Drei Fusonspartner mit zusammen acht Standorten mussten zu einer Organisation verschmolzen werden. Lesen Sie in der Rubrik "IT-Strategien" auf COMPUTERWOCHE online, wie dem IT-Dienstleister das gelang. (js)