Die Globalisierung der Märkte verändert das Bild der chemischen Industrie entscheidend. Verfügten in der ersten Hälfte unseres Jahrhunderts nur hochentwickelte Länder wie Großbritannien oder Deutschland über das Potential, eine High-Tech-Industrie aufzubauen und einzigartige Produkte auf internationale Märkte zu bringen, finden sich heute Know-how und Produktionsanlagen auch in Entwicklungsländern. Mit niedrigen Löhnen und unbehelligt von Importzöllen, bedienen Chemiegiganten ihre Märkte direkt vor Ort.

Die Konsequenz: Die Produktion wird geografisch immer komplexer. So ist die BASF AG mit ihrer Herstellung von Textilfarbstoff in Indien nur ein Beispiel dafür, wie große Konzerne ganze Fertigungsstätten verlagern. Mehrere Standorte gilt es zu vernetzen und deren Ressourcen zu bündeln. Planung und Steuerung von Supply Chains (logistischen Versorgungsketten) gewinnen dadurch an Bedeutung.

Ein Supply Chain Management kann Unternehmen dabei unterstützen, ihre zentralen Geschäftsprozesse abzubilden und Daten für alle Mitglieder der Kette transparent zu machen. So wird vom Einkauf der Rohstoffe bis zum Absatz an den Endverbraucher der Materialfluß kosten- und ressourcengünstig synchronisiert. Der Kunde wird dabei konsequent in den Mittelpunkt gestellt.

Während allein schon die internationale Verflechtung der chemischen Industrie ein Supply Chain Management rechtfertigt, ist die Kostensituation ein weiterer Grund.

Chemische Produkte haben entweder sehr lange Lebens- zyklen oder, wie bei Grundstoffen, überhaupt keine. Die Mechanismen des Käufermarkts for- dern aber Preisnachlässe für alte Produkte.

Dies trifft insbesondere die Spezialitätenchemie, die sich seit Jahren erodierenden Margen gegenübersieht. Erschwerend kommt hinzu, daß in vielen Sparten kaum Innovationen entwickelt werden können, die mit hohen Spannen das Weiterbestehen des Unternehmens sichern.

Produktionsprozesse und Anlagen wurden deshalb immer effizienter gestaltet, was zu Überkapazitäten bis hin zur Stillegung ganzer Betriebe führte.

In der jüngsten Vergangenheit kam es verstärkt zu "Business Swaps", in denen ganze Sparten oder Produktlinien den Besitzer wechseln, so daß sich ein Unternehmen in einer Region eine klare Marktführerschaft und damit einträgliche Profite sichert. So hat beispielsweise die Hoechst AG in den letzten 30 Jahren viele mittelständische Chemieproduzenten gekauft.

Diese Übernahmen und Beteiligungen an Firmen führten zu einer neuen technologischen Komplexität: Heterogene IT-Landschaften müssen integriert werden, um reibungslose Abläufe auf Planungsebene zu gewährleisten. Nur so arbeiten alle Fachbereiche und Betriebe mit denselben Daten. Das schafft kurze Reaktionszeiten und Wettbewerbsvorteile. Dazu wird ein unternehmensübergreifendes System gefordert, das offen und flexibel ist, um mit bestehenden oder zukünftigen Lösungen zu kommunizieren.

Die Extended Supply Chain, die sich über die Grenzen des eigenen chemischen Betriebs erstreckt, hat aber auch ihre Berechtigung, wenn sich rechtlich unabhängige Unternehmen zur Herstellung eines Produkts zusammenfinden.

Immer weniger Unternehmen fahren vollständige Syntheseketten. Vielmehr kaufen sie veredelte Produkte, das heißt chemisch komplexere Verbindungen, bei ihren Konkurrenten ein. Aus Mitbewerbern werden Kollegialfirmen.

Der eine ist auf den anderen angewiesen; sie sind Glieder einer Kette. Das Netz von Supply Chains zwischen den Firmen wird dichter. Auch hier unterstützt ein Supply Chain Management die Beteiligten. Denn die relevanten Daten werden transparent, und die Anwender können stets aufgrund aktueller Informationen das richtige Ventil zur rechten Zeit steuern.

Besonderheiten in der Fertigung

Während die bisher erwähnten Merkmale der chemischen Industrie im Zusammenhang mit einem Supply Chain Management vor allem vom Markt bestimmt werden, gibt es in der Produktion selbst noch Besonderheiten, denn Kuppel- oder Batch-Prozesse erfordern andere Werkzeuge für die Planung als die diskrete Fertigung. Kampagnen werden gefahren, die die Maschinen auf einen bestimmten Zeitraum festlegen. Der Aufwand, diese Prozesse mit ihren unterschiedlichen Einsatzstoffen und mehreren Ausbringungen zeitlich zu koordinieren, ist groß.

Die Abnehmer der chemischen Produkte verlangen hohe Lieferzuverlässigkeiten (Available to promise). Der Lieferant ist gefordert, äußerst flexibel auf schwankende Nachfragen zu reagieren. Wenn das nicht klappt, breitet sich sein Mitbewerber aus. Bisher wurde die vom Kunden geforderte hohe Lieferbereitschaft durch große Bestände und hohe Maschinenkapazitäten erreicht. Diese Wege binden Kapital und schmälern das Ergebnis.

Deshalb ist in der chemischen Industrie ein Werkzeug notwendig, mit dem sich der Bedarf planen und die Ressourcen für die Produktion zeitlich koordinieren lassen.

Beim Supply Chain Management werden Informationen für alle Beteiligten, vom Rohstofflieferanten bis zum Endabnehmer, transparent. Die Produktion wird dabei unterstützt, ihre Ressourcen zu verwalten und gezielt einzusetzen. Engpässe werden lokalisiert und Alternativen erarbeitet. Durch die stetige Analyse, Planung und Steuerung der Versorgungskette werden der Servicegrad gesteigert und Kosten sowie Durchlaufzeiten verringert.

Die Chemie und das Ergebnis stimmen, wenn Hersteller, Lieferanten und Abnehmer miteinander kommunizieren und kooperieren. Die dafür erforderliche Transparenz, Flexibilität und Organisation schafft ein integriertes und synchronisiertes Supply Chain Management.

ANGEKLICKT

Supply Chain Management (SCM) integriert Planungsprozesse und unterstützt Entscheidungen entlang der logistischen Kette. Die Versorgungskette (Supply Chain) erstreckt sich vom Einkauf der Rohstoffe bis zum Absatz an den Endverbraucher. Konkret werden bei ihrer Planung die Informationen über den künftigen Bedarf (beispielsweise Kundenaufträge, Planbedarfe) und die verfügbaren Ressourcen (etwa Material und Kapazitäten) übereinandergelegt. Aus den Ergebnissen werden Entscheidungen zur Steuerung des zentralen Geschäftsprozesses in einem Unternehmen abgeleitet.

Die Vorteile

Die Reihenfolge, in der produziert wird, wird genau geplant und abgestimmt. Durch die erhöhte Transparenz erreicht man:

- eine hohe Verläßlichkeit der Lieferzusagen => gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit;

- kurze Reaktionszeiten => hohe Lieferbereitschaft => hohe Servicequalität;

- geringe Bestände produzierter Stoffe => weniger gebundenes Kapital;

- eine bessere Auslastung der Ressourcen => höhere Effizienz sowie

- kürzere Durchlaufzeiten => niedriges Umlaufvermögen (weniger Zwischenprodukte) => geringere Kapitalbindung.

Management-Tips

Supply Chain Management (SCM) und die damit verbundenen Informationssysteme stellen mehr als eine Verbesserung der bisherigen DV-Landschaft oder bestimmter Abläufe dar. Bestehende Strukturen und Hierarchien sind aufzubrechen. Abteilungsgrenzen müssen überwunden werden, und in den Köpfen aller Mitarbeiter muß sich eine prozeßorientierte, auf Markt und Kunden ausgerichtete Denkweise etablieren. Die Entscheidung für SCM und der dafür notwendige Durchsetzungswille können deshalb nur vom Top-Management kommen.

Ein Weg zur Einführung von SCM könnte so aussehen:

1. Erkennen der Notwendigkeit, Ertrag und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten oder zu steigern (Servicegrad, Kapitalbindung, Produktionskosten).

2. Ziele definieren und Kennzahlen zur Erfolgsmessung festlegen.

3. Unternehmensintern alle Fachbereiche an einen Tisch holen: Wo sind Engpässe? Wo bestehen Kommunikationsprobleme? Hier sollten interne oder externe Berater oder auch Coaches hinzugezogen werden.

4. Nicht den Sündenbock suchen: Es geht nicht um Einzeloptimierung oder darum, die Kosten von sich wegzuschieben. Die Supply Chain muß insgesamt betrachtet werden.

5. Unternehmensübergreifend denken und handeln: Partner (Zulieferer, Hersteller, Kunden) ins Boot holen, ihre Probleme erfassen und begreifen; Funktions- und Konditionendenken überwinden.

6. Eine verantwortliche Stelle im Unternehmen einrichten, die - abhängig von den Unternehmenszielen - Servicegrad, Kapitalbindung, Durchlaufzeiten und Herstellungskosten in der Supply Chain optimiert.

7. SCM mit der entsprechenden Informationstechnik zur Harmonisierung und Synchronisierung aller Aktivitäten in der Supply Chain ausstatten.

8. Schulung und Coaching der Mitarbeiter durch interne oder externe Berater.

9. Die Supply Chain kontinuierlich optimieren und flexibel an sich verändernde Rahmenbedingungen anpassen (Nachfrageveränderungen, erhöhte oder reduzierte Standortkosten, Rohstoffknappheit).

10. Den Erfolg messen und im Unternehmen bekanntgeben.

Michael Wallraven arbeitet in der Strategic Business Unit "Emea" in der Manugistics Deutschland GmbH in Essen.