Fast seit dem Gründungsjahr 1995 repariert der Mutterkonzern an der Siemens Business Services herum. Viel gebracht hat das bisher nicht. Da sich die Konkurrenz von Accenture über IBM, HP und mit Einschränkungen sogar auch EDS in den vergangenen Jahren gut bis prächtig entwickelt hat, resultieren die SBS-Probleme nicht aus einer allgemeinen Marktschwäche, sondern sind offensichtlich hausgemacht.
Zunächst missglückte der Start ins Outsourcing-Geschäft. Einer der ersten großen Deals mit der britischen Staatsbank National Savings belastete das Ergebnis der SBS praktisch von Anfang an und schränkte ihre Investitionsmöglichkeiten drastisch ein. SBS musste Mitarbeiter entlassen und Rückstellungen bilden, um die Verluste aus dem Vertrag abzufangen. In der Folge ließen die Münchener teilweise übergroße Vorsicht walten, wenn es um große Outsourcing-Deals ging. Außerdem verfügte das Unternehmen auch aufgrund der von Siemens ausgegebenen Renditeziele über zu wenig finanziellen Bewegungsraum, um durch den Kauf von Mitbewerbern zu wachsen. So lief beispielsweise der Verkauf von Debis Systemhaus, dem internen IT-Dienstleister von Daimler-Benz, an SBS vorbei. T-Systems übernahm den Laden. Stattdessen engagierte man sich in margenschwachen Referenzprojekten wie dem berühmt-berüchtigten Herkules-Projekt der Bundeswehr.
Ebenfalls als problematisch erwies sich der hohe Anteil an kaptivem Umsatz, den die SBS mit der Mutter Siemens erzielte. 1996 lag er bei 87, heute zwischen 30 und 40 Prozent. Anfangs erzielte der Dienstleister mit dem internen Umsatz hohe Margen. Mit jedem Siemens-Geschäftsbereich wurde einzeln verhandelt und so konnten aus SBS-Sicht gute Ergebnisse erzielt werden. Es bestand deshalb lange kein allzu großer Druck, die Organisation zu verschlanken und das Geschäft zu konzentrieren. Als der erste SBS-Geschäftsführer Friedrich Fröschl die Seiten wechselte und den CIO-Posten von Siemens bekam, stellte er diese Praxis ein. Fortan kaufte der Konzern zentral bei SBS ein und drückte die Margen des internen Geschäfts gewaltig nach unten. In der Folge konnte SBS das margenschwache Geschäft nicht mehr ausgleichen.
Das dritte Problem von SBS resultiert aus den beiden ersten. Die Siemens-Tochter hat die Internationalisierung nie wirklich geschafft. In Amerika und Asien machte der Dienstleister außerhalb der Siemens-Welt so wenig Geschäft, dass er sich 2002 ganz aus dem Asien- und Südamerika-Geschäft zurückziehen musste. Das US-Geschäft blieb ebenfalls schwach. Damit hat sich SBS als Partner für globale Unternehmen disqualifiziert.
Die Situation ist für SBS so verfahren, dass nur noch eins zu helfen scheint: Die schwachen Bereiche in den Konzern integrieren oder schließen und das Outsourcing-Geschäft samt Siemens-Umsatz an einen globalen Dienstleister verkaufen beziehungsweise in neuer Siemens-Manier in ein Joint-venture einbringen.
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