Ein Schraubenhersteller expandiert nach China und will speziell für diesen Markt geeignete Schrauben produzieren. Zu diesem Zweck baut er ein neues Werk vor Ort. Ein in Deutschland ansässiger Automobilhersteller kauft im Ausland einen Konkurrenten auf. Zwei Beispiele - ein und dieselbe Herausforderung für die Unternehmens-IT: Sie muss die neuen Standorte in die bestehenden Systeme im Stammhaus integrieren.

Der IT-Verantwortliche wandert bei der Integration neuer Standorte auf einem schmalen Grat. Wie tief soll der neue Unternehmensteil integriert werden? Auf welches Konzept soll der IT-Verantwortliche setzen - soll er neue Standorte möglichst tief integrieren oder die IT so gestalten, dass sich Standorte auch schnell wieder ausgliedern lassen? Entscheidend ist, dass der IT-Manager in Abstimmung mit der Geschäftsleitung eine klare Strategie findet, bevor er den Blick auf Hardware, Software und Geschäftsprozesse richtet.

Unternehmen nutzen Übernahmen oder Integrationsprojekte gern, um frühere Fehlentwicklungen der IT auszugleichen. Doch dieser Ansatz funktioniert in der Regel nicht. Die Firma sollte eine konsistente IT-Strategie verfolgen und bereits frühzeitig eine Roadmap für die hard- und softwareseitige Integration neuer Standorte erarbeiten.

Mitarbeiter frühzeitig einbeziehen

Bei der Integration neuer Standorte müssen zuerst die Informationsprozesse für die Geschäftsleitung einwandfrei funktionieren. Dazu zählen vor allem das Berichtswesen und das Controlling. Ferner ist entscheidend, die Mitarbeiter frühzeitig einzubeziehen - ein Aspekt, der meist stiefmütterlich behandelt wird. Und das, obwohl komplexe IT-Projekte oft scheitern, weil die Angestellten die Umsetzung nicht mittragen. Ihnen muss klar sein, dass effiziente Prozesse und eine neue IT-Struktur dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile bieten. Dabei spielen die "Key User" eine entscheidende Rolle. Diese Anwender müssen in ihren Abteilungen hohe Akzeptanz genießen und sollten Änderungen im Fachbereich in das Gesamtprojekt einordnen können. Sie definieren nicht nur die Standardprozesse, sondern informieren in ihrem Fachbereich über den gesamten Prozess und leisten Überzeugungsarbeit. Das Projektteam muss den Key Usern Argumentationshilfen auf den Weg geben. Das Change-Management sollte bei der Integration eines Standortes alle betroffenen Prozesse begleiten - von der Entwicklung bis zur Logistik.

ERP-Templates als Standards

Neben dem Change-Management sind Standard-Templates unabdingbar. Sie sind Bestandteil der ERP-Standardsoftware und beschleunigen das Projekt. Die Templates beschreiben Standardprozesse und deren Abbildung im ERP-System, beispielsweise für die Serienfertigung bei Automobilherstellern oder für die Prozessfertigung in der chemischen Industrie.

IT-Verantwortliche nutzen diese vorgefertigten Prototypen, um mit den Key Usern den Integrationsprozess zu gestalten. Dabei decken die Standard-Templates zirka 80 Prozent der Prozesse in einem Unternehmen ab. Für spezielle, unternehmensspezifische Vorgänge sollten die IT-Verantwortlichen Sonder-Templates entwickeln.

Der Projektplan ist entwickelt, ein Ansatz für Change- und Risk-Management gefunden - jetzt ist das Migrationsprojekt eng mit der IT, konkret mit der Hard- und Softwarebasis, zu verzahnen. Für das Design der Prozesse im Vorfeld mit Hilfe von Standard- und Sonder-Templates benötigt das Unternehmen beispielsweise ein zusätzliches ERP-System zur Validierung. Hierfür müssen die IT-Verantwortlichen ausreichend Zeit einplanen. So lässt sich eine komplette Datensicherung oft nur an verlängerten Wochenenden vornehmen. Und die Implementierung eines Validierungssystems kann durchaus zwei Monate beanspruchen.

Großes Augenmerk auf die Buchhaltung

Bei der Anbindung der einzelnen Prozesse verdient die Buchhaltung als Informationsquelle für die Geschäftsführung besondere Aufmerksamkeit. Wird ein neuer Produktionsstandort im Ausland eröffnet, sind im Rechnungswesen die meisten Anpassungen nötig. Bei der Übernahme einer Produktionsstätte von der Konkurrenz beispielsweise muss das Unternehmen zunächst einmal die Altdaten zusammenführen und Lösungen für die Datenübernahme und das Management entwickeln. Das Projektteam stellt die Revisionssicherheit her, damit der Wirtschaftsprüfer anhand des Integrationsplans erkennt, wie sich die neue Bilanz zusammensetzt. Ein Beispiel: Hat das Unternehmen ein großes Lager übernommen, stellt sich die Frage, wie es den Materialbestand finanziell bewertet.

Die IT-Integration der Finanzbuchhaltung im Detail hängt von der Unternehmensstrategie ab. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die Kosten zuzuweisen, je nach der Tiefe der Standortintegration. So besteht die Möglichkeit, die Kosten einzelnen Kostenstellen zuzuordnen - das ist die einfachste Form. Bei der Profit-Center-Rechnung werden einzelne Unternehmensteile als eigenständige Einheiten betrachtet. Besonders stark sind neue Standorte bei der Kostenträgerrechnung verflochten: Die Kosten werden hier einzelnen Produkten zugeschlagen. Je komplexer und tiefer die Integration, desto größer ist der Migrationsaufwand. Mit wachsender Komplexität gewinnen auch Spezialwerkzeuge für die Datenübernahme an Bedeutung.

Fertigung und Entwicklung anbinden

Gehört zu einem neuen Standort eine eigene Produktentwicklung, stellt dies eine besondere Herausforderung für die IT dar. Das Unternehmen kann hier Synergien zwischen Logistik und Entwicklung schaffen, um beispielsweise die Anlaufsteuerung effizienter zu gestalten. Die Integration von Entwicklung und kaufmännischen Systemen ist aber meistens der wunde Punkt einer ERP-Implementierung beziehungsweise bei der Erweiterung durch einen neuen Standort. Der Grund: Die Produktentwicklung orientiert sich häufig stark an den jeweiligen Kundenanforderungen sowie an einem bestimmten Produkt. Ingenieure entwickeln Lösungen mit Hilfe eines CAD-Systems. Das Ergebnis ist eine grafische Darstellung. Sie bildet die Grundlage für eine ganze Reihe von logistischen Prozessen, die das ERP-System abbilden muss. Deshalb wird die Zeichnung im CAD-System in das ERP-System gespiegelt, das daraufhin eine Stückliste erstellt. Diese Stückliste wird dann aufgelöst und aufgeteilt in Teile, die das Unternehmen selbst produziert, und in Produkte, die es von Lieferanten kaufen muss. Das veredelte Zwischenprodukt kommt dann zum Unternehmen zurück und wird weiterverarbeitet.

Kaufmännische und CAD-Systeme koppeln

Hier wird deutlich, dass die Ingenieure in der Entwicklung bereits einen großen Teil der Beschaffungslogistik und der Materialwirtschaft festlegen. Die enge Verzahnung des CAD-Systems mit der kaufmännischen Standardsoftware der Zentrale ist deshalb ein entscheidender Faktor.

Viele Unternehmen betrachten Entwicklung und kaufmännisches System getrennt voneinander, was zu großen Teilen an den unterschiedlichen Denkweisen in den verschiedenen Abteilungen liegt. Zudem bilden sich in verschiedenen Entwicklungsabteilungen gemäß den Kundenbedürfnissen unterschiedliche Prozesse heraus. Das Unternehmen muss deshalb einheitliche Vorgänge entwickeln, nach denen Produktentwicklungen dem ERP-System zur Verfügung zu stellen sind.

Das Product-Lifecycle-Management erfordert ebenfalls die enge Verzahnung von Entwicklung und Fertigung mit den kaufmännischen Prozessen. Veränderungen am Produkt während seines Lebenszyklus sind so anhand der Stücklisten jederzeit nachvollziehbar. Benötigt der Kunde ein Ersatzteil, lässt es sich mit der gültigen Stückliste leicht ausfindig machen.

Ein Unternehmen, das auf verteilte Fertigung und Entwicklung setzt, sollte deshalb eine Standard-ERP-Software verwenden: Diese darf nicht nur den Produktlebenszyklus abbilden, sondern muss auch den Entwicklungsprozess entsprechend unterstützen. Die Mitarbeiter in der Firmenzentrale müssen beispielsweise sofort erkennen, welche CAD-Konstruktion einer Stückliste zugrunde liegt.

Auch an dieser Stelle zahlt es sich aus, wenn ein Unternehmen seine Prozesse samt der unterstützenden IT vereinheitlicht hat, bevor es neue Fertigungs- und Entwicklungsstandorte erschließt. Dann muss sich das Unternehmen nicht vorrangig mit der Synchronisation mehrerer suboptimaler Prozesse beschäftigen, sondern kann sich auf die wesentlichen ERP-Themen des neuen Standorts konzentrieren: Sollen die CAD-Daten schon bei der Erstellung des Prototyps in das kaufmännische System gespiegelt werden oder erst mit Anlauf der Produktionsphase? Wie sind die Freigabemechanismen innerhalb des Systems zu gestalten? Wie schnell lassen sich Produktveränderungen in das ERP-System übernehmen? Solche Fragen müssen die IT-Verantwortlichen mit Vertretern aus Fertigung und Entwicklung klären.

Logistik optimieren - zentral oder dezentral?

Viele Unternehmen beschränken sich darauf, bereits etablierte Module für Logistik und Produktion auf die neue Niederlassung auszuweiten. Dabei müssen sie klären, welche Aufgaben in der Zentrale und welche vor Ort abgewickelt werden. Bei der Beschaffung beispielsweise stellt sich die Frage nach zentraler oder dezentraler Organisation. Die Antwort lautet: Die IT muss beides unterstützen können. Bei Niederlassungen im Ausland müssen Unternehmen je nach gesetzlichen Vorgaben lokale Zulieferer einbinden. Für Produkte, die das gesamte Unternehmen benötigt, bietet sich das Global Sourcing an. Das lässt sich zum Beispiel über eine E-Procurement-Plattform innerhalb des ERP-Systems realisieren, auf die alle Beteiligten zugreifen können.

Zentralisieren oder nicht? Diese Frage stellt sich auch in der Materialwirtschaft und hier speziell bei der Lagerhaltung. Welche Materialien und Betriebsmittel sollen an welchem Ort wie lange vorgehalten werden? Steht wie zum Beispiel bei Schrauben die schnelle Verfügbarkeit im Vordergrund oder wie bei Rohstoffen der sich ständig ändernde Preis? Die ERP-Software hält für verschiedene Materialarten Beschaffungs- und Lagerungsprozesse vor. Das gesamte Material - von der Büroklammer bis zum fremdgefertigten Teilprodukt am neuen Standort - muss im System abgebildet werden.

Ein umfassender Integrationsprozess verändert nicht nur die IT-Landschaft, sondern vor allem die Arbeitsweise in den einzelnen Abteilungen. Das gilt zum Beispiel im Fall einer Akquisition. Zum Change-Management gehört auch Reorganisation. (fn)