Der Autor behauptet: Die meisten Programmierfehler - inklusive Fehler bei der Spezifikation und beim Entwurf von Software - sind keine Fehlfunktionen unseres Gehirns, sondern sie werden absichtlich gemacht. Es handelt sich um gezielte und geschickt, inszenierte Sabotageakte. Der Programmierer bringt sehr viel Intelligenzleistung dafür aufs diese Sabotagemaßnahmen so verdeckt einzubringen, daß sie nicht als solche auffallen. Es ist für ihn auch immer ein Gewinn, ein Vorteil damit verbunden, Durch diese These ergibt sich eine völlig neue Sicht auf das Problem Softwarequalität.

Sie haben ganz richtig gelesen. Und es ist heute auch nicht der erste April. Ich meine es wirklich ernst, auch wenn ich Sie ein bißchen zu provozieren versuche, um Sie wachzurütteln. Die alten Denkmuster nämlich führen letztlich nicht weiter. Ich bin davon überzeugt, daß wir die Herausforderungen der Zukunft nur meistern werden, wenn wir die Probleme dort lösen, wo sie liegen - und nicht dort, wo wir uns gut auskennen.

Die meisten von uns wissen ganz gut, was man gegen Fehler tun kann. Aber vielleicht ist dieser Kampf nie zu gewinnen, und wir rennen, wie Dort Quichote, unser Lebtag lang gegen Windmühlenflügel an.

Freud'sche Fehlleistungen sind hochintelligent

Jeder von uns kennt die "Freudsche Fehlleistung". Man möchte zum Beispiel etwas sagen, das nicht ganz der Wahrheit entspricht - und spricht, ohne es bewußt zu wollen, genau die Wahrheit aus. Peinlich ist das! Aber ist es ein Fehler? Nein, unser Unterbewußtes hat uns einen Streich gespielt. Es hat sich etwas sehr Intelligentes einfallen lassen, um uns, das heißt unser bewußtes Ich, in unserer Absicht zu lügen, zu sabotieren.

Das ist kein Fehlverhalten in dem Sinne, wie eine Maschine einen Fehler macht, weil sie ein Bit nicht richtig erkennt. Das ist eine hochintelligente Leistung, die uns zwar nicht bewußt ist, die wir aber sicher mit Absicht vollbringen. Ich behaupte: Auf ähnliche Weise entstehen die meisten Programmierfehler.

Sicher, es gibt Fehler, für die wir absolut nichts können: Wenn zum Beispiel das Manual bereits fehlerhaft war oder wenn wir irgendeine Sache einfach nicht wußten. Solche Fehler sind hier zunächst einmal nicht gemeint, auch wenn wir uns natürlich häufig die Frage stellen können, warum wir uns wohl nicht richtig informiert haben. Gemeint sind hier alle Fehler, "wo wir es eigentlich richtig gewußt hätten, aber...". Werden wir auf sie aufmerksam gemacht, sagen wir "Ach ja, da habe ich mich vertan". Ich weiß heute aufgrund vieler Experimente, daß unser mentales System von Natur aus viel zu präzise arbeitet, um sich zu vertun. So etwas glauben wir nur. Und es ist so schön bequem für uns.

Wir wollen unsere Fehler nicht finden

Ich möchte Ihnen dies an einem Beispiel nahebringen, das sicher jeder von uns kennt, der intensiv mit Software-Entwicklung zu tun hatte: Da sitzen Sie den ganzen Tag über Ihren Listings und können "UMS Verrecken" den Fehler nicht finden. Ein Kollege oder eine Kollegin schaut Ihnen nur kurz über die Schulter und sagt: "Was hast Du denn da für einen Unfug gemacht?" Sind Sie wirklich ein solcher Dummkopf, daß Sie den Fehler nicht hätten selber finden können? Aber vielleicht revanchieren Sie sich schon bei nächster Gelegenheit und finden binnen Sekunden einen Fehler im Coding Ihres Kollegen, nach dem dieser schon zwei Tage verzweifelt gesucht hatte.

Nein, mit Dummheit hat das alles nicht das geringste zu tun. Sie konnten den Fehler nicht finden, weil eine unterbewußte Instanz in Ihnen es nicht wollte.

Der Fehler war so lange aus Ihrem Bewußtsein einfach ausgeblendet, bis er Ihnen gezeigt wurde. Dann fiel es Ihnen wie Schuppen von den Augen: "Mein Gott, wie ist das möglich! Wie konnte ich das bloß übersehen?"

Das erinnert uns stark an Phänomene, die man mittels Hypnose demonstrieren kann. Wenn jemandem unter Hypnose gesagt wird, das Zimmer, in dem er sich befindet, habe keine Tür, dann kann er die Tür nicht finden und ganz schön in Panik geratene wenn der Raum zum Beispiel in den oberen Stockwerken eines Hochhauses liegt. Es ist für ihn auch kein Loch oder weißer Fleck wahrzunehmen, wo für andere die Tür sichtbar ist. Der Raum, den er wahrnimmt, ist in sich völlig konsistent - nur eben ohne Tür.

Ich behaupte, wenn wir einen Programmierfehler nicht finden, dann haben wir uns selbst Partien hypnotisiert: Wir halluzinieren Dinge her, die nicht da sind, oder wir halluzinieren Dinge weg, die da sind.

Wie Sie sich denken werden, sind diese Phänomene nicht auf das Programmieren beschränkt. Fragen Sie einmal einen erfahrenen Verkehrsrichter, was vertrauenswürdige Unfallzeugen, selbst unter Eid, so alles gesehen oder nicht gesehen haben wollen.

Vielleicht gehören Sie auch zu den Menschen, denen es schwer fällt, Tippfehler in ihren eigenen Texten zu entdecken. Auch bei Rechenfehlern ist das Phänomen bekannt: Sie rechnen dreimal nach und fallen immer wieder in das gleiche Loch. Die Liste der (scheinbaren) Unaufmerksamkeiten ließe sich endlos fortsetzen.

Die wissenschaftliche Forschung hat sich dieser Phänomene angenommen. Ich nenne insbesondere das Neuro Linguistic Programming (NLP), das vor zirka 15 Jahren in Kalifornien an der Santa Cruz University entstanden ist.

Die NLP-Forscher haben herausgefunden, daß es in jedem

von uns viele Instanzen gibt, und diese Instanzen arbeiten keineswegs immer harmonisch zusammen, sondern sie konkurrieren auch untereinander und intrigieren und legen all die schönen Verhaltensweisen an den Tag, die wir auch aus unseren betrieblichen Organisationen kennen. Eine Freudsche Fehlleistung wäre demnach so etwas wie eine "gezielte Indiskretion", etwa um einem anderen eins auszuwischen.

Man kann unter Hypnose die einzelnen Instanzen tatsächlich befragen und ihre Motivation herausfinden, warum sie die Arbeit einer anderen Instanz behindern.

Fehler haben immer einen versteckten Nutzen...

Ein simples Beispiel für eine solche Motivation könnte sein: Ein Projekt steht kurz vor der Fertigstellung, und ein Programmierer hat Angst davor, was wohl als nächstes auf ihn zukommen mag. Besser gesagt: Irgendeine Instanz des Programmierers, die sich besonders für seine Sicherheit verantwortlich fühlt, hat diese Angst.

Der Programmierer spürt diese Angst vielleicht gar nicht bewußt. Möglicherweise hat er nur so ein flaues Gefühl, wenn er an das andere Projekt denkt. Diese Instanz beschließt nun, den Fertigstellungstermin zu verzögern, indem sie ein paar Fehler einbaut und geschickt dafür sorgt, daß die anderen Teile sie nicht finden können. Aus der Sicht dieser Instanz ist das gutgemeinte Fürsorge, aus der Sicht des bewußten Ich, das gern eine gute Arbeit schnell abschließen möchte, heimtückische Sabotage.

Wir haben herausgefunden, daß ein häufiger unterbewußter Grund, Fehler einzubauen, einfach darin besteht, Aufmerksamkeit zu erlangen. So wie kleine Kinder alles mögliche anstellen, wenn man sich nicht genügend um sie kümmert, so gibt es auch Teile in uns, die um Zuwendung besorgt sind - und ein tobender Vorgesetzter schenkt immer noch erheblich mehr Zuwendung, als einer, der uns Oberhaupt nicht zur Kenntnis nimmt: "Wenn ich schon keine Liebe bekomme, dann soll er sich wenigstens über mich ärgern". Dem dafür verantwortlichen Teil in uns ist dann die Zuwendung wichtiger als die Gehaltserhöhung, die vielleicht dadurch verlorengeht, daß wir dem Vorgesetzten zu viel Ärger machen.

Jedes Verhalten bringt uns einen Gewinn. Wir suchen uns laut NLP immer die optimale Verhaltensweise aus - allerdings ist die Werteskala unserer unterbewußten Instanzen häufig eine völlig andere, als die, die wir bewußt vertreten.

... und deswegen bauen wir sie sehr intelligent ein

Nun nehmen Sie einmal für einen Augenblick an, ich hätte mit meiner These recht. Was würde es dann bringen, den Druck zu verstärken? Nichts! Das ist genau die Erfahrung der meisten Menschen: Durch größere Anstrengungen, Fehler zu vermeiden, wird nichts besser.

Im Gegenteil!

Und was passiert, wenn wir mittels leistungsfähiger Tools dafür sorgen, daß nicht mehr so viele Fehler gemacht werden können? Auch das haben wir herausgefunden. Der Programmierer benutzt noch mehr Intelligenz, um seine Arbeit zu sabotieren, aber vielleicht an einer anderen Stelle.

Ein Analogbeispiel:

Problem: Ein Kind kaut Nägel.

Maßnahme: Die Fingernägel extrem kurz schneiden.

Erfolg: 100 Prozent!

Nebeneffekt: Das Kind wird zum Bettnässer

Das klingt witzig, weil jeder heute weiß, daß man Verhaltensstörungen nicht mit Kurieren an Symptomen behandeln kann. Die wirkliche Ursache ist vielleicht, daß das Kind Schwierigkeiten in der Schule hat. Aber in der Software-Entwicklung kurieren wir weiterhin stur die Symptome. Die Fehler, die wir machen, sind Symptome für ganz andere Vorgänge - aber da wir uns damit nicht so aus.

kennen... .

Wir haben noch etwas Interessantes herausgefunden: daß nämlich unser Gehirn tatsächlich fehlerfrei arbeiten kann. Dazu braucht man im Grunde nicht einmal NLP und Hypnose, sondern jeder Leser kann sich das selbst bestätigen, indem er oder sie in der eigenen Erfahrung nachschaut:

Haben Sie es noch nie erlebt, daß Sie eine Sternstunde hatten? Daß Sie zum Beispiel ein Programm (oder einen Bericht) auf Anhieb perfekt aus sich heraus haben fließen lassen? Das Ergebnis war elegant, einfach, schön und korrekt. Sie hatten Ihre Freude daran, und es war nicht oder kaum nötig, noch irgendetwas daran zu verbessern.

Solche Anflüge von Genialität hat wohl jeder von uns schon einmal erlebt, und es ist ungemein enttäuschend, wenn sie am nächsten Tag wieder vergangen sind und wir frustriert auf unserem Bleistift kauen, weil nichts richtig läuft.

Wir stehen uns selbst im Weg

Aber wenn wir das auch nur ein einziges Mal erlebt haben, dann heißt das dennoch trotzdem und klar, daß in uns das Potential dazu vorhanden ist. Unsere "Hardware" ist imstande, genial und fehlerfrei zu arbeiten. Wenn wir es nicht dauernd schaffen, so liegt der Schluß sehr nahe, daß wir uns selbst im Wege stehen, unsere Leistungsfähigkeit und Freude an der Arbeit selbst boykottieren!

Fazit: Jeder von uns hat ein gewaltiges Potential, seine Arbeiten perfekt und fehlerfrei zu erledigen. Einen Teil dieser überlegenen Intelligenz benutzen wir jedoch dazu, uns selbst durch Sabotage daran zu hindern, dieses Potential zweckdienlich einzusetzen.

Jeder von uns möchte im Grunde seines Herzens gute Arbeit leisten. Was können wir also tun - genauer: Was kann unser bewußtes Ich tun - um derart verhängnisvolle Rangeleien und Grabenkämpfe in unserem "inneren Team" zu verhindern?

Soll unser inneres Team zum Psychiater?

Manchem von Ihnen mag die Idee auf der Zunge liegen, die Leute doch zum Psychiater zu schicken. Das ist jedoch sicher keine Lösung, genausowenig wie es eine Lösung wäre, alle Manager einer Firma zum Psychiater zu schicken, damit sie lernen, kollegialer miteinander umzugehen.

Was wir in all diesen Fällen beobachten, - und bei unseren Mitmenschen häufig als verrücktes Verhalten einstufen -, ist das Normale in unserer Gesellschaft! Allerdings regen wir uns nur bei den anderen darüber auf und sehen nicht, daß auch wir uns, aus der Sicht der anderen, häufig "unmöglich" benehmen. Also lassen wir doch bitte jede Idee fallen, mit Hilfe von Psychiatern und Therapeuten irgendetwas ändern zu wollen. Denn dann müßten wir konsequenterweise alle Menschen zum Psychiater schicken, nicht nur uns eingeschlossen, sondern auch die Psychiater selber!

Die andere Lösung wäre, daß wir uns mit dem inneren Grabenkampf in uns abfinden: Die Menschheit hat seit eh und je damit gelebt, ohne es zu wissen. Daß wir es jetzt wissen, wird kaum was daran ändern. Doch schließlich sind wir mit Softwarefehlern noch immer fertig geworden, und die Menschheit hat schon größere Katastrophen, die durch Fehlverhalten augelöst wurden zum Beispiel Tschernobyl überlebt (der Mensch als "fehlertolerantes System").

Dieser Lösung kann ich mich ebenfalls nicht anschließen. Gewiß war es schon immer so, ohne daß wir uns dessen bewußt gewesen wären. Aber jetzt wissen wir es! Und wir wissen auch, daß es - im Prinzip - anders sein kann. Wir wissen, daß wir mit sehr viel weniger Anstrengung sehr viel mehr leisten könnten und dabei sehr viel mehr Freude und Befriedigung finden würden. Wir wissen, daß wir die Fähigkeit in uns tragen, Software von sehr viel höherer Qualität zu schreiben, ohne uns deshalb mehr anzustrengen. Jetzt, wo wir das wissen, wächst der Drang, diese unerfreuliche Situation zu verlassen. Was können wir, bitte schön, tun?

Die Lösung der Probleme heißt Teamarbeit

Den Weg habe ich indirekt bereits aufgezeigt, als ich das erste Beispiel brachte. "Ihr Mitarbeiter schaut Ihnen über die Schulter" - und findet den Fehler binnen Sekunden. Andere Menschen sind an unsere inneren Blockierungen nicht gebunden. Sie haben ihre eigenen.

Jemand, der vor 2000 Jahren lebte, wußte bereits, daß man den Splitter im Auge des Nächsten besser sieht als den Balken im eigenen Auge.

Der Weg heißt also Teamarbeit, aber das alleine reicht nicht aus. Wann lesen wir schon im Team die Programme der anderen? Würden wir das jedoch regelmäßig tun, kämen wir vermutlich mit einem Bruchteil der Üblichen Testzeiten aus, und die Qualität unserer Softwareprodukte würde steil ansteigen. Aber wir tun es nicht!

Jerry Weinberg hat das alles bereits vor zwanzig Jahren gewußt. Er schrieb ein Buch darüber ("The Psychology of Computer Programming"), das zunächst abgelehnt und dann zum Bestseller wurde.

Jeder von uns hat seine Schwachstellen

Voraussetzung dafür, daß einer des anderen Code auf einfache Weise lesen kann, ist die Bereitschaft des Programmierenden, "sich in die Karten schauen zu lassen". Er muß sein Programm mit dem Ziel schreiben, daß seine Teamkollegen es gut lesen können. Das ist nicht selbstverständlich. jeder von uns hat seine Unsicherheiten und Schwachstellen, derer er sich schämt, und die er, wie seinen nackten Körper, gern unter einer schätzenden Hülle verbirgt. Hand aufs Herz: Hätten Sie es gern, wenn jeder in Ihren Programmen herumstochern würde?

Also schreiben vielleicht auch Sie, ohne es zu wissen, mit dem Ziel, daß ein anderer es möglichst nicht lesen kann.

Genau darum geht es. Solange Sie das Stück Programm, das Sie geschrieben haben, als ein Stück von sich betrachten, machen Sie es anderen schwer, hineinzufinden. Sie sichern es sozusagen, wie Ihr Haus, mit Zäunen und Mauern. Manches Stück Software macht gar den Eindruck einer Festung, die mit einem unüberwindbaren Stacheldrahtverhau umgeben ist.

Sobald Sie Ihre Geistesprodukte jedoch als Eigentum Ihres Teams sehen, als Gemeinschaftsleistung, zu der Sie zufällig die Arbeit des Niederschreibens beigetragen haben, geben Sie auch Ihr unterbewußtes Abwehren und Versteckspielen auf, und Ihr Produkt wird automatisch klarer und transparenter.

Ob Sie dazu bereit sind, können Sie anhand einer einfachen Frage überprüfen:

Stellen Sie sich vor, Ihre Kollegin findet in einer von Ihnen niedergeschriebenen Routine einen Fehler. Ist Ihnen das peinlich, oder freuen Sie sich darüber?

Wenn Sie wirklich innerlich zu der Haltung gekommen sind, daß das Programm ein Ergebnis Ihres Teams ist, so könnten Sie sich darüber freuen, so, wie Sie sich freuen, wenn Sie selbst endlich einem hartnäckigen Fehler in ihrem Code auf die Schliche gekommen sind. Aber das ist schwierig, weil wir alle, von Kindheit auf, zu Einzelkämpfern erzogen worden sind und Fehler als persönliches Versagen - und für uns demütigend - einstufen.

"Egoless teams" als ein Ausweg

Im Prinzip ist die Sache ganz einfach. Wir können umgehend zu einer wesentlich höheren Softwarequalität kommen, wenn wir zu dem übergehen, was Weinberg "egoless teams" genannt hat. Er versteht darunter, daß der einzelne innerhalb seines Teams sein gewohntes Einzelkämpferverhalten vermeidet und sich am größeren gemeinsamen Ziel orientiert. Die fantastischen Möglichkeiten, die da bestehen, hat er bereits in seinem Buch beschrieben. Wir brauchen sie nur aufzunehmen. Warum tun wir das nicht?

Zunächst einmal, weil wir das hier Gesagte nicht wahrhaben wollen. Es ist viel bequemer, an Wackelkontakte im Gehirn zu glauben, für die wir nichts können, als zuzugeben, daß wir selbst unsere Arbeit boykottieren. Wer läßt sich schon gerne sagen, daß er nicht Herr im eigenen Hause ist? Und sobald wir zugäben, daß wir die Fehler mit Absicht machen, hieße der nächste folgerichtige Schritt: Wir sollten auch die Verantwortung dafür übernehmen.

Wenn wir uns fragen, ob wir mit oder in unserem Team "egoless" zusammenarbeiten, dann müssen wir zugeben, daß da doch so manches im argen liegt. Das zu sehen und sich selbst einzugestehen ist sehr, sehr unangenehm.

Nebenbei gefragt: Wie fühlen Sie sich als Leser gerade bei diesem Gedanken? Wenn Ihnen nicht ganz wohl ist, dann hat das sicher seinen Grund. Das Thema "Vertrauen" ist Ihnen bewußt: Wir wissen einfach nicht, wie wir das in den Griff bekommen sollen mit unserem Team. Natürlich wäre es das schönste, wenn wir einen Aushang am Schwarzen Brett machen könnten:

"Ab morgen ist vertrauensvoll zusammenzuarbeiten.

Jede Zuwiderhandlung wird strengstens bestraft!

Aber genau so geht es nicht, auch wenn wir es, in weniger auffälliger Form, noch so oft versuchen. Vertrauen entsteht nur durch Vertrauen, und die Antwort, warum wir das nicht geben, ist ganz einfach: Wir sind uns unsicher!

Wenn die anderen den Anfang machen würden, wäre das ja was anderes, aber warum soll gerade ich einen Vertrauensvorschuß geben? Warum soll ich als erster meine Rüstung ausziehen und mich meinen Kollegen schutzlos preisgeben. Die könnten ja tatsächlich zubeißen.

Ja, das könnten sie. Vertrauen birgt immer ein Risiko, sonst ist es kein Vertrauen sondern Berechnung. Und vor diesem Risiko haben wir Angst. Nicht nur wir, sondern die anderen auch.

Im Grunde würde ja jeder gern mit seinen Kollegen und Kolleginnen in einer Atmosphäre echter Kollegialität und gegenseitigen Vertrauens zusammenarbeiten. Aber wer soll damit anfangen? Und außerdem: Das mag ja alles in der Theorie richtig sein, aber da gibt es ja so viele "Beweise", daß es gerade mit meinen Kollegen und Kolleginnen nicht möglich ist.

Es ist möglich! Auch mit Ihren Kollegen und Kolleginnen. Ich habe es oft erlebt, daß Teammitglieder ihre Vorurteile und Vorbehalte gegeneinander ausgeräumt haben und plötzlich entdeckten, daß sie von wunderbaren Menschen umgeben sind. Auch das ist so etwas ähnliches wie Hypnose. Wenn sie sich auf löst, fragen wir uns, wie wir die Welt so verzerrt haben sehen können.

Mißtrauen schafft seine eigene Rechtfertigung

Was wir von den Menschen in unserer Umgebung glauben, das spiegeln sie für uns wider: "Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus". Wenn wir unseren Teamkollegen, Vorgesetzten oder Mitarbeitern " mit der entsprechenden Vorsicht begegnen", werden sie sich uns gegenüber in einer Weise benehmen, die dieses Mißtrauen rechtfertigt - ein scheinbar unentwirrbarer Knoten, mit dem wir offensichtlich seit Jahrtausenden leben und den wir Generation für Generation vor uns herschieben.

Atmosphäre der Vorsicht beginnt sich aufzulösen

In immer mehr Gruppen, seien es Familien, Vereine oder Teams, beginnt die Atmosphäre der Vorsicht sich langsam aufzulösen. Die Menschen erkennen mehr und mehr, daß Vertrauen guttut. Ihre Kooperation wird stärker. Gruppensynergie, wie wir es nennen, können wir heute weitaus häufiger beobachten, als noch vor fünf Jahren. We are going from a me-society to a we-society, sagen die Amerikaner.

Ich mag das Wort "egoless teams" nicht, weil es leicht fehlinterpretiert werden kann. Es geht nicht darum, daß der einzelne sein Ego aufgibt. Es geht nicht darum, die Individualität zugunsten der Gruppe aufzugeben. Das war das Mißverständnis von Karl Marx, dessen Folgen wir gerade aufräumen.

Es geht im Gegenteil um Menschen mit starker Individualität, mit hohem Selbstvertrauen. Solche Menschen können es sich leisten, in einem Team vertrauensvoll zusammenzuarbeiten, ohne sich selbst und den anderen immerfort beweisen zu müssen, wie toll sie sind, und daß die anderen schlechter sind. Deshalb benutzen wir das Wort "Synergetische Teams".

Synergie bedeutet, daß das Ganze mehr, weit mehr ist, als die Summe der Teile. Die Leistung eines synergetischen Teams ist größer als die Leistungen von Einzelkämpfern.

Zusammenarbeit ist für jeden eine Bereicherung

Ein synergetisches Team hat einfach Spaß daran, Software von hoher Qualität zu schreiben. Qualität entsteht nicht, weil eine Prämie versprochen oder Druck ausgeübt wurde. Es ist die Freude daran, gemeinsam etwas Schönes und Perfektes zu gestalten - wie bei einer Hobby-Band, die Spaß daran hat, Musik zu machen.

Aber wie kommen wir dahin, daß der Synergie-Effekt auftritt, wenn wir nicht warten wollen, bis es von alleine passiert?

Die "Technik", ein Team synergetisch werden zu lassen, ist heute vorhanden. Wir arbeiten seit fünf Jahren daran. Mit jedem Jahr wachsen unsere Fähigkeiten, Synergie in einem beliebigen Team zu erzeugen und auch wirkungsvoll andauern zu lassen.

Immer häufiger sind wir in der Lage, Mitgliedern der Teams, mit denen wir arbeiten, die Fähigkeit zu vermitteln, ihrerseits Synergieeffekte auszulösen. Es sieht ein fast so aus, als sei der Tag nicht fern, an dem wir in einer großen Firma eine sich selbst erhaltende Kettenreaktion auslösen könnten.

Andere sollen die Programme lesen können

Ich mache Sie noch auf etwas anderes aufmerksam, was die Programmierfehler betrifft. Es ist letztendlich gar nicht so wichtig, ob einer des anderen Code tatsächlich liest. Es kommt mehr auf die Bereitschaft an, Programme in einer Weise zu schreiben, daß der andere zum Lesen eingeladen wird. Das alleine wird die Zahl der eigenen Sabotageakte bereits erheblich reduzieren. Das mag zunächst überraschen, ist andererseits aber auch leicht zu verstehen: Wer mit sich selbst in Einklang (nicht un-eins) ist, der hat es auch leicht, sich auf andere einzu-lassen, das heißt die Einheit mit ihnen zu erleben.

Umgekehrt: Wenn ich mich im Kreise meiner Teamkollegen, wirklich geborgen fühle, dann habe ich auch weniger Zweifel an meinen Fähigkeiten, mehr Selbstvertrauen, mehr innere Stärke. Die Instanzen in mir werden vertrauensvoller zusammenarbeiten und sich weniger

sabotieren.