Neue lnformations- und Kommunikationsmethoden zwingen den DV-Manager, sich neu zu orientieren. Diskutieren die DV-Experten noch über seine zukünftige Position im Unternehmen, so sind sie sich zumindest über die einzuschlagende Richtung einig: Eine qualifizierte Verwaltung und Weitergabe von Informationen unter Einbeziehung aller Kommunikationsmedien wird in naher Zukunft über Erfolg und Mißerfolg des DV-Leiters entscheiden. Da sich die Kompetenz des DV Managers auch sehr stark auf die Qualität der Anwendungen auswirkt, sollte sich nach Ansicht von Jürgen Gross, Geschäftsbereichsleiter bei Arthur D. Little, der DV-Leiter alter Schule zum "Manager of Information" qualifizieren. Konstatiert Peter Clotten von der Münchner Wacker Chemie GmbH: "Nur mit dieser Neuorientierung haben wir noch einen Einfluß auf die Qualität zukünftiger Anwendungen" und die eigene erfolgreiche Zukunft läßt sich hinzufügen. kul

Ulrich Busch

Direktor Zentralbereich Informationssysteme, SKF

Kugellagerfabrik, Schweinfurt

Die Entwicklung von Anwendungssystemen erfordert professionelles Know-how sowohl in Fragen des Projektmanagements als auch in bezug auf die Definition der Benutzeranforderungen und auf die Realisierungsmöglichkeiten unter Einbeziehung der heute vorhandenen Technologien. In den meisten Unternehmen hat sich daher die Projektorganisation als temporäre Führungsorganisation bei der Realisierung von komplexen Org./DV-Aufgabenstellungen durchgesetzt.

Die Installation von Projektgruppen, versehen mit einem geschulten Projektmanagement, übernimmt eigenständig die Verantwortung für die Entwicklung und die Implementierung des geforderten Anwendungssystems unter Einbeziehung von Endbenutzer-Know-how. Dabei spielt es keine grundsätzliche Rolle, ob zur Lösung der Benutzeranforderungen eine am Markt verfügbare Standardsoftware zum Einsatz gelangt oder ob eine Entwicklung notwendig ist. In vielen Fällen berichtet der Projektmanager für die Dauer des Projektes an eine von der Linienorganisation abweichende Managementorganisation wie an Steuerungsgruppen und Komitees. Die Rolle des Org./DV-Leiters beschränkt sich in einem solchen Fall meistens auf die Mitgliedschaft in einer der Steuerungsgruppen. Daher könnte der Eindruck entstehen, daß der Org./DV-Chef nur geringe Einflußmöglichkeiten auf die qualitativen Ergebnisse der Projektarbeit hat, da er rein formell dem Projekt gegenüber keine unmittelbare Weisungsbefugnis hat.

In Unternehmen mit komplexen Organisationsstrukturen und einer Vielzahl gleichzeitiger Entwicklungsprojekte die alle in irgendeiner Form Wechselbeziehungen zueinander aufweisen, ist eine starke sachliche Koordination der gegenseitigen Auswirkungen und deren systemtechnischen Realisierung erforderlich. Selbst wenn den einzelnen Projekten eine detaillierte Gesamtkonzeption zugrunde liegt, welche die Wirkzusammenhänge der Einzelvorhaben abbildet, können bei der Realisierung erhebliche Systemschwächen in bezug auf Fragen der Gesamtsystem-Betrachtung auftreten.

Vom Org./DV-Chef werden daher in diesem Zusammenhang neben seinen allgemeinen Führungsaufgaben an Aktivitäten insbesondere verlangt:

- Federführende Mitgestaltung des Anwendungs-Gesamtkonzeptes

-Koordination der Systemabhängigkeiten bei der stufenweisen Realisierung der Einzelvorhaben

- Sicherstellung des in den jeweiligen Projekten erforderlichen Know-hows zur Erreichung einer hohen Projektqualität

- Verantwortliche Mitwirkung bei Festsetzung der Projekt-Prioritäten im Rahmen der Gesamtsystem-Wirtschaftlichkeit

Der Aufgabenschwerpunkt des Org./DV-Chefs besteht also darin, die jeweiligen Systementwicklungen in den Gesamtzusammenhang des Unternehmens zu stellen, da jede Einzelentwicklung letztlich nur ein Segment aus der zu verändernden Unternehmensgesamtorganisation darstellt. In diesem Sinne übt er sozusagen die Funktion eines Chefingenieurs für die Entwicklung oder Veränderung des Organisationssystems aus. Er trägt demzufolge - große Verantwortung im Rahmen zielgerichteter Organisationsentwicklung für die Gesamtunternehmung. Damit wird die Qualität der Unternehmensorganisation ganz entscheidend durch ihn geprägt.

Seit langem wird in der einschlägigen Literatur und von der Fachwelt die Information als ein wesentlicher Produktionsfaktor anerkannt. Da der Org./DV-Chef durch die Gestaltung des Informations- und Kommunikations-Systems (IKS) den Faktor Information mitgestaltet, leitet sich für ihn daraus der Anspruch des Information Resources Management (IRM) ab. In dieser Eigenschaft trägt er im Rahmen der Geschäftsleitung eine erhebliche Mitverantwortung für den Faktor Information, unabhängig davon, in welcher Form und auf welche Weise die jeweiligen Trägersysteme zustande gekommen sind. Damit wird der Wirkungsgrad einer Unternehmensorganisation entscheidend durch die Qualifikation des Org./DV-Chefs bestimmt.

Peter Clotten

Leiter DV-Produktion Stellvert.

ADV-Leiter Wacker-Chemie GmbH, München

Die Qualität eines Managers ist grundsätzlich ausschlaggebend für die Arbeitsergebnisse aller ihm unterstellten Mitarbeiter. Sie beeinflußt vom Zeitpunkt der Einstellung über Aus- und Weiterbildung (Karriere-Management) die Mit- und Zusammenarbeit, Teamgeist und damit die Ziele und die Mittel zur Erfüllung der gesetzten Ziele eines gesamten Bereiches.

Wir als DV-Manager, aus meiner Sicht besser IS-Manager, sind allerdings aufgerufen, unserer Position und unsere Einfluß-Möglichkeiten auf neue Anwendungen zu überprüfen.

Nachdem wir jahrelang unter größten Anstrengungen versucht haben, aus unseren DV-Spezialisten auch von den betreuten Abteilungen anerkannte Fachspezialisten zu bilden (nicht selten auch umgekehrt), müssen wir heute feststellen, daß die Mitarbeiter der Fachabteilungen sich verselbständigen. Sie haben den Vorsprung des Fachwissens. Sie haben gelernt mit den Möglichkeiten der Datenverarbeitung umzugehen.

Die Frage nach der Qualität des DV-Managers ist unter Berücksichtigung dieser Entwicklung nicht mehr so einfach zu beantworten, da wir die DV-Qualität der Mitarbeiter der Fachabteilung beeinflussen müssen und leider selten können. An der Schwelle eines neuen Bereiches für die Aufgaben der IS-Manager sind auch viele neue Strategien und Überlegungen angebracht. Eine vollständige Neuorientierung ist notwendig. IS-Manager die die Entwicklung im Bereich "Personal Computing" nicht befürworten, sondern versuchen Zentralanwendungen auf Großanlagen als einzige Wahrheit anzupreisen, werden keinen dauerhaften Stand haben.

Lassen Sie mich unter Anerkennung und Unterstützung dieser Anwendungsmöglichkeiten einige Fragen stellen, die sich alle Verantwortlichen der DV überlegen müssen und deren positive Beantwortung die Zukunft der IS-Manager und damit die Beeinflussung, von Anwendungen im Sinne neuer Datenverarbeitungs-Verhältnisse beinhaltet.

- Kann der Mitarbeiter der Fachabteilung eine geplante Anwendung besser beurteilen als sein betreuender DV-Partner? Hat er mehr Fachkenntnis?

- Trauen Sie den Mitarbeitern der Fachabteilung, die seit Jahren mit zentral entwickelten Bildschirm-Anwendungen arbeiten, zu, zusätzliche Anwendungen mit den entsprechenden Hilfsmitteln selbst zu entwickeln?

- Verstehen Sie sich als DV-Manager mehr als Spezialist, der alle "Geheimnisse" der zu betreuenden Fachgebiete kennt - oder als Berater, der die Möglichkeiten der Datenverarbeitung, die anderen Anwendungen, die Schnittstellen zu anderen Bereichen kennt?

- Sehen Sie sich in Zukunft als Verwalter der Unternehmensdaten, als Leiter eines riesigen "Computer-Shops" mit erfahrenen Verkäufern die bereit sind, den Kunden "Mach es selbst" oder "Laß es uns machen" zu raten?

Die Fragen sind einfach - sagen Sie. Haben Sie sie immer mit einem "Ja" beantwortet? Sind Sie auch bereit, in den nächsten Jahren danach handeln zu wollen? Ich bin auf jeden Fall bereit, da ich der Überzeugung bin, daß nur so in Zukunft Anwendungen qualitativ beeinflußt werden können. Als IS-Manager müssen wir uns neu orientieren - und das wenn möglich, sofort. Nur mit dieser Neuorientierung haben wir noch einen Einfluß auf die Qualität zukünftiger Anwendungen.

Jürgen Gross

Geschäftsbereichsleiter für Management Informations

Systeme bei Arthur D. Little, Wiesbaden

Das Thema der Wechselbeziehungen zwischen "Qualität" des DV-Leiters und Anwendungen soll in drei Abschnitten diskutiert werden:

- Weiche Faktoren beschreiben die "Qualität" eines DV-Leiters?

- Welcher dieser Faktoren beeinflußt die Anwendungen?

- Was sind die Rahmenbedingungen, unter denen die "Qualität" eines DV-Leiters zum Tragen kommt?

Zunächst ist selbstverständlich festzuhalten, daß es die Qualität eines DV-Managers sicherlich so wenig gibt wie die Qualität des Managements überhaupt. Es gibt Eigenschaften, die je nach Situation besonders gefordert sind oder nicht, und mit einigen dieser Eigenschaften, die als Faktoren zur "Qualität" beitragen, wollen wir uns beschäftigen. Grundsätzlich gibt es Anforderungen an Personalführungseigenschaften, die bei einem DV-Leiter sehr stark ausgeprägt sein sollten. Wenn wir berücksichtigen, daß bei einer Analyse fehlgeschlagener DV-Projekte, die von uns in den USA durchgeführt wurde, als überwiegende Ursachen (mehr als 70 Prozent aller Fälle) Softfaktoren wie Projektteamkommunikation, Identifikation des Managements, klare Zieldefinition genannt wurden, deutet dies sehr stark auf die Wichtigkeit des Managements der Human Resourcen hin.

Ein zweiter wesentlicher Faktor, der "Qualität" bestimmt, ist die Frage des "Management of Change". Dies gilt eigentlich in zwei Richtungen: Einerseits gibt es schnelle und zum Teil grundlegende Markt- und Technologieveränderungen und andererseits Änderungen im Verhalten und in der Erwartung der Endbenutzer. In Bezug auf Markt- und Technologieveränderungen steht im Vordergrund die Aufgabe, für das Unternehmen relevante Entwicklungen zu erkennen und umzusetzen, ohne dabei die Stabilität bei Bestehendem zu gefährden. Es geht aber auch um die Frage, Mitarbeiter, die sich an Techniken und Vorgehensweisen gewöhnt haben, mit veränderten Techniken und Methoden vertraut zu machen.

Die pflanzt sich in gewisser Weise fort in Bezug auf die Anwender. Hier zeigt sich "Qualität" auf zwei Weisen: Einerseits geht es darum, Benutzererfahrungen aufzunehmen und umzusetzen in eine sinnvolle Lösung, die auch unterschiedliche Technologien integriert, andererseits müssen den Anwendern einige Technologien und ihre Möglichkeiten nahegebracht, verkauft werden.

Der dritte wesentliche Faktor, der zur Qualität beiträgt, ist die Kenntnis der Bedeutung, die Informationstechnologie in einem Unternehmen hat, und die entsprechende organisatorische Ausrichtung. Informationstechnologie kann eine kritische, strategisch bedeutsame Ressource für das Unternehmen darstellen, sie kann auch eine untergeordnete, mehr Basis-Struktur-orientierte Funktion sein. Die Positionierung der Datenverarbeitung in dieser Hinsicht sollte sich dann auch im Anwendungsportfolio niederschlagen und in der Organisation der DV verankert sein.

Wenn wir diese drei Faktoren betrachten und die Überlegung anstellen, welcher dieser Faktoren nun die Anwendungen beeinflußt, dann sei hier zunächst gesagt, daß sich der Begriff "Anwendungen" auf Anwendungen der Informationstechnologie und nicht nur der Datenverarbeitung bezieht. Es ist offensichtlich, daß keiner der Faktoren per se die Anwendungen beeinflußt, sondern es sind die Ziele, die ein DV-Manager setzt, die sich widerspiegeln. Entscheidend ist hierbei die Gewichtung von Zielen untereinander, also die Austragung des Zielkonfliktes. Jeder der oben genannten Faktoren schlägt sich nieder in Zielgruppen, die untereinander gewichtet sind. Ein Beispiel dazu: Wenn der DV-Manager in seiner "Qualitätsausprägung" des "Management of Change" sehr zurückhaltend ist und Stabilität und Qualität von Anwendungen als Zielsetzungen betont, wird sich dies in der Struktur der Anwendungen niederschlagen. Als Zielkonflikt könnte dabei entstehen, daß die Benutzer schnelle Lösungen verlangen (bei geringen Kosten natürlich) und daß die Mitarbeiter gerne mit neuen Technologien arbeiten möchten (bei relativ hohem Risiko).

Ähnliche Zielkonflikte gibt es in beliebiger Anzahl, und jeder dieser Konflikte, mit der jeweiligen Gewichtung der Ziele, schlägt sich in Anwendung nieder. Eindeutige Lösungen der Zielkonflikte, die sich durchaus von Jahr zu Jahr ändern können, gibt es nicht. Damit kann es auch keine eindeutige Antwort auf die Frage nach der Qualität geben.

Entscheidend dafür sind die Rahmenbedingungen, unter denen die Qualität eines DV-Leiters zum Tragen kommt. Die Qualität der Anwendungen, die letztlich für ein Unternehmen relevant ist, wird beeinflußt von den Zielsetzungen des DV-Managers, die durch die zuvor genannten Faktoren bestimmt werden. Die Ausprägung dieser Faktoren in die eine oder andere Richtung ist zum einen Teil abhängig von Charakter, Persönlichkeit und Erfahrung des DV-Managers. Wesentlich mit beeinflußt wird die Ausprägung jedoch auch durch die unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen. Die Rahmenbedingungen, die hier gegeben sein müssen, fassen wir zusammen unter dem Begriff des "Strategischen Management, der Informationstechnologie". Gemeint ist hiermit die enge Anbindung der DV-Planung, eigentlich der Planung der Informationssysteme, an die strategische und operative Planung des Unternehmens. In vielen Situationen haben strategische und operative Entscheidungen eines Unternehmens sehr reale Folgen in den Informationssystemen, und vielfach können Instrumente der Informationstechnologie durch ihre Verfügbarkeit die Planungen eines Unternehmens mit beeinflussen. Dies setzt den Einbezug des DV-Managers in die Phasenprozesse voraus. Dies setzt auch voraus, daß von der Unternehmensleitung Informationstechnologie als Einheit betrachtet wird, die weitaus mehr als nur DV umfaßt. An dieser Stelle gibt es bei vielen Unternehmen noch zum Teil erhebliche Probleme. Die Neuorientierung muß allerdings auch vom bisherigen DV-Management gesehen werden - Management of Change - und eine entsprechende Orientierung zur Folge haben, beim Management der Human Resources wie bei der organisatorischen Ausrichtung.

Diese Qualität des DV-Managers wirkt sich, wie zuvor gezeigt, sehr intensiv in der Qualität und Angemessenheit der Anwendungen aus. Eigentlich sollte es keinen DV-Manager mehr geben, sondern einen Manager für Informations- und Kommunikationssysteme, diesen jedoch bitte nicht nur nominell im Sinne des "alten Weins in neuen Schläuchen", sondern de facto. Dann wäre auch die Diskussion über Bezeichnungen nicht so wichtig wie die über Inhalte und Qualitäten.

Prof. Dr. Wolfgang Janko

Institut für angewandte Betriebswirtschaftslehre und

Unternehmensführung, Universität Karlsruhe

Das Datenverarbeitungsmanagement ist eine anspruchsvolle Tätigkeit. Der DV-Manager muß mit einer sich rasch wechselnden Technologie kämpfen. Es hat sich zudem allgemein als schwierig erwiesen, die Resultate der Verwendung von Computertechnologie in Organisationen vorherzusagen. Als besonders schwierig hat sich das Personalmanagement in Datenverarbeitungs-Abteilungen erwiesen. Bei einem Personalumschlag von 25 bis 50 Prozent pro Jahr nimmt der DV-Angestellte hinsichtlich der Fluktuationshäufigkeit einen fahrenden Platz ein.

Die Qualität des DV-Managers hat viele Facetten. Eine wesentliche Aufgabe ist die Personalführung. Wir wollen uns auf dieses Problem und den Einfluß der Personalführungseffizienz auf die Anwendung der DV im Betrieb konzentrieren.

In den letzten Jahren hat sich vermehrt die Ansicht durchgesetzt, daß das Verantwortungsbewußtsein und die Arbeitsfreude nicht allein durch die Beziehung zwischen Individuum und Management, sondern auch durch die Beziehung zwischen dem Individuum und dem Unternehmen selbst beeinflußt werden. Insbesondere scheint die Zugehörigkeitsdauer und die Identifikationsintensität sehr vom Führungsstil und vom Betriebsklima eines Unternehmens abhängig zu sein. Existiert in einem Unternehmen kein nennenswerter oder klarer Führungsstil oder wird den Mitarbeitern keine Gelegenheit gegeben, sich auf einen Führungsstil einzustellen, so beobachten wir die Phänomene einer hohen Umschlagszahl bei den Beschäftigten und damit einhergehend häufig Frustation, Motivationsmangel und Überspezialisierung. Anstelle eines Zugehörigkeitsgefühls und des Eindrucks der Mitwirkung an betrieblichen Entscheidungen ist in vielen DV-Abteilungen der Eindruck, ein Spezialist ohne unternehmensinterne Aufstiegswege zu sein, ausgeprägt. Die Anfangsgehälter sind vergleichsweise hoch und steigen in den ersten Jahren der Zugehörigkeit durch nominelle Beförderung meist noch an. Im Gegensatz dazu ist es vergleichsweise schwer, die Produktivität von DV-Berufen, beispielsweise Programmierern, zu messen. Mittlere Unterschiede in der Leistung sind - zumindest in der Programmierung - kaum exakt festzustellen. Die Aufstiegsmöglichkeiten für Programmierer, aber auch für andere DV-Angestellte, sind beschränkt,

Anstatt sich mit der Gesamtperson des Beschäftigten in seiner Beziehung zum Unternehmen auseinanderzusetzen, tendiert das DV-Management derzeit häufig dazu, Spezialisierung und damit frühe Überaltung des Wissens zu fördern. Bei einer ganzzeitlichen Betrachtungsweise würden sich DV-Manager stärker mit der Arbeitssituation beschäftigen, als auf die Produktion von Code zu achten, und der Programmierer hätte größere Verantwortung für erkennbare Teile von Anwendungssystemen zu tragen. Ein erfolgreicher Versuch dieser Art war die Bildung des Chief-Programmer-Teams durch die IBM. In dieser Projektorganisationsform hat eine kleine Gruppe mit klar definierten Aufgabenbereichen und einem sachlichen Leiter ebenso klar definierte Aufgaben: Die Entwicklung eines Anwendungssystems. Die Gruppe selbst kann einen eigenen Stil und eigene Sub-Ziele entwickeln. Ähnliche Organisationsformen finden wir in der Automobilindustrie und Varianten dazu in der Reifenindustrie.

Computeranwendungssysteme können immer nur auf einem Modell der Realität basieren. Der Programmierer, der Systemanalytiker sowie andere DV-Berufe haben mit dem Ergebnis ihrer Tätigkeit sehr selten selbst zu tun. Der Trend der Einbeziehung der Endbenutzer in die Projekte zur Anwendungssystementwicklung soll den DV-Angestellten verbesserten Kenntnisstand über Bereiche wie Marketing, Finanzierung oder Produktion vermitteln und damit den resultierenden Produkten (wie Anwendungssysteme) durch Absprache mit den Benutzern und Erhöhung des Verständnisses auch höhere Akzeptanz verleihen. Die meisten Unternehmen wurden es jedoch wohl zunächst ablehnen, einen Programmierer oder Systemspezialisten als Marketing- oder Finanzanalysten arbeiten zu lassen, selbst wenn er das Anwendungssystem zur Unterstützung des einschlägigen Sachbearbeiters verfaßt hätte.

Es ist die Hauptthese dieses Beitrages, daß die Qualität des DV-Managers in der Personalführung insbesondere nach seiner Fähigkeit, eine Beziehung zwischen DV-Abteilungsmitarbeitern und dem Unternehmen selbst herzustellen, zu beurteilen ist. Um dieses Ziel zu erreichen, sollten auch DV-Abteilungs-Mitarbeiter die betrieblichen Hauptabteilungen kennenlernen. Durch die Einführung von "Job-Rotation", wobei der zukünftige DV-Abteilungs-Mitarbeiter die anderen Tätigkeitsbereiche im Unternehmen kennenlernen würde, könnte dies gewährleistet werden. Schließlich könnte der Mitarbeiter sich für eine Karriere in der DV-Abteilung selbst oder als DV-Spezialist, der in der Fachabteilung tätig ist, entscheiden. Es ist nicht zu erwarten, daß bei dieser Vorgangsweise die Qualität der anfänglich geschriebenen Programme jener von Spezialisten gleichkommt. Daher wird auch das Gehalt geringer sein. Auf die Dauer gesehen scheint dies jedoch ein gangbarer Weg zu sein, die Trennungslinie zwischen jenen, die Programmsysteme schaffen, warten und pflegen und jenen, die Programmsysteme benutzen, zu beseitigen und somit die DV zum größtmöglichen Vorteil eines Unternehmens einzusetzen. Es ist die Aufgabe des DV-Managers, zu derartigen Wegen zu finden und die Qualität der Anwendungssysteme zumindest im Sinne der sachlichen Eignung und der Erhöhung der Freundlichkeit der Benutzerschnittstelle positiv zu beeinflussen.