Alles ist vernetzt - Menschen, Maschinen, Organisationen, Prozesse und Daten. Die Möglichkeiten der sozialen Interaktionen sind vielfältig. Und die digitale Transformation stellt uns täglich vor neue Herausforderungen. Sie verlangt nicht nur, dass wir technisch immer wieder Neues dazulernen, sondern uns auch persönlich weiterentwickeln. Wir sehen auf der einen Seite die Chancen, haben auf der anderen Seite aber auch Angst davor, uns selbst zu verlieren. Unsicherheit lässt uns an unserem letzten bisschen Wissen festhalten, das wir noch unser Eigen nennen können. Deshalb verharren wir wie Dinosaurier in alten Denkmustern. Die Frage ist, inwieweit wir unsere Denksilos verlassen können und wollen, um mit anderen neue Spielräume zu erobern, um neue Dimensionen kooperativen Verhaltens zu erforschen.
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Zum neuen Mindset in drei Schritten
Das Lernfeld für Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter ist heute global. Technische Anpassungen erfolgen immer schneller. Oftmals geht dies einher mit Guerillakämpfen zwischen den Abteilungen, mehr oder weniger offensichtlichen Boykotten, einem Hauen und Stechen innerhalb sowie Wettlauf mit der Konkurrenz extern. Dabei würde unserer modernen Wissensgesellschaft ein kooperatives und kollaboratives Arbeiten viel mehr entsprechen - vorausgesetzt, wir erkennen die Vorteile, die sowohl den Einzelnen, das ICH, als auch das große Ganze, also das WIR, betreffen. In drei Schritten ist mit einer Transformation unseres Mindsets die digitale Transformation leichter zu meistern.
1. Werte leben
Werte ändern sich. Auch wenn unsere Erziehung und Geschäftswelt nach wie vor auf dem Grundsatz "So viel Konkurrenz wie möglich, so wenig Kooperation wie nötig" basiert, sind längst andere, das heißt digitale Zeiten angebrochen. Diese erfordern ein anderes Vorgehen. Es ist verständlich, allerdings auch nicht förderlich, wenn neue Methoden und Maßnahmen auf uns im ersten Moment eher befremdlich wirken, auf Skepsis oder sogar offene Ablehnung stoßen, wie das folgende Beispiel zeigt: Ijad Madisch, ein in Harvard ausgebildeter Virologe, erkennt sehr früh das Problem, dass Wissenschaftler ihr Image überlegener Kompetenz pflegen. Kaum einer gibt sich die Blöße, einen anderen Wissenschaftler um Hilfe zu bitten. Madisch jedoch ist davon überzeugt, dass die Wissenschaft eine globale Gemeinschaft braucht, in der Fortschritte wichtiger sind als Egos. Im Jahr 2008 gründet er ResearchGate. Das soziale Netzwerk wird von rund zwölf Millionen Wissenschaftlern in 200 Ländern genutzt. Wöchentlich kommen 10.000 Mitglieder hinzu, monatlich werden 2,5 Millionen Publikationen hochgeladen. Darunter auch Informationen, die offiziell nicht geteilt werden, aber große Bedeutung für die Weiterentwicklung haben, wie etwa negative Ergebnisse. Im Elfenbeinturm wird Wissen isoliert, gehegt und gepflegt. Schnell werden so komplexe Zusammenhänge übersehen. Erst die Fähigkeit, das Wissen mit anderen Disziplinen oder Perspektiven zu verknüpfen, erzeugt Wertschöpfung.
2. Interessen berücksichtigen
Menschen müssen Interessen kundtun dürfen und im besten Fall in die Lösungsfindung einbezogen sein. Dank der technischen Möglichkeiten ist dies heutzutage wesentlich einfacher geworden. Virtuelle Teams arbeiten oft länderübergreifend zusammen - ohne das wären Kooperationen undenkbar, zumal Geschwindigkeit zählt. Digital werden Informationen ausgetauscht, unterschiedliche Meinungen diskutiert und so Lösungen schnell herbeigeführt, die die Interessen aller berücksichtigen. Der Einzelne arbeitet zum Wohl des Ganzen, und das Ganze sorgt für das Wohl des Einzelnen. Aber Vorsicht: Auch wenn das alles so einfach und locker klingt, ist und bleibt Kommunikation eine komplexe Angelegenheit.
- Diese Kommunikationsfehler sollten Sie vermeiden
Was Sie in Gesprächen und Debatten tunlichst unterlassen sollten, um Fehlinformationen, Konflikte und Imageschäden zu vermeiden. - Fachchinesisch benutzen
Mit technischem Fachjargon um sich zu werfen, ist der größte Fehler, den IT-Verantwortliche in Gesprächen mit Nicht-IT'lern machen können. Viele Experten können nicht richtig einschätzen, wie tief das eigene Fachwissen geht und wo im Gegenzug das Fachwissen des Gegenübers endet. Hier kann es schnell zu Missverständnissen und Kommunikationsstörungen kommen. - Technische Probleme beklagen
Wer in der Team- oder Vorstandssitzung über technische Probleme im Rechenzentrum oder anderen Unternehmensstellen klagt, darf sich nicht wundern, wenn diese Beschwerden Irritation und Unsicherheit auslösen. Kollegen, die nicht mit den beschriebenen Interna vertraut sind, verstehen in einem solchen Fall oft nur "Der hat massive Probleme, die er nicht in den Griff bekommt." Natürlich müssen IT-Probleme auch im großen Kreis thematisiert werden dürfen, das jedoch besser in einer sachlichen Art und Weise, die jeder verstehen und nachvollziehen kann. - Wie ein Verkäufer reden
Manager, die bislang mit einem Business-Hintergrund tätig waren, und IT-Führungspositionen übernehmen, sprechen ihre neuen Untergebenen in einem aufgeblasenen Ton an und wirken dabei häufig wie Verkäufer, die die neueste Kollektion heiße Luft präsentieren. - Keine Fragen stellen
Gute CIOs stellen sinnvolle Fragen und hören auf die Antworten. So gelangen oft neue Aspekte in die Diskussion. Dazu werden die Kollegen eingebunden und die Beziehung zwischen Manager und Team gestärkt. Warum viele IT-Verantwortliche anders vorgehen? Sie haben (meist unbegründet) Angst, als unwissend und inkompetent dazustehen. - Niemanden einbinden
Gut ausgebildete CIOs sind überzeugt von ihren eigenen Ideen, welche Techniken sich wie am besten implementieren lassen. Viele vergessen darüber jedoch, dass auch die gesamte IT-Abteilung und der Vorstand womöglich noch eigene Ideen haben. Wenn CIOs ihre eigenen Vorstellungen ohne Rückfrage durchdrücken, verärgern sie deshalb viele Kollegen - selbst, wenn es die beste und richtige Wahl war. - Ängste schüren
Wenn der Vorstand überzeugt werden muss, das IT-Budget aufzustocken, diese oder jene Anschaffung oder Migration vorzunehmen, neigen manche CIOs dazu, in ihrer Argumentation zu übertreiben oder zu simplifizieren. Wenn neue Server angeschafft werden sollen, hört sich das dann so an: "Wenn wir bis kommende Woche nicht zehn neue Server im Schrank stehen haben, bricht der ganze Laden zusammen!" - Den Wertbeitrag nicht herausstellen
Viele CIOs betonen, wie wichtig die Unternehmens-IT ist. Die Vorstände verstehen aber häufig nicht, was die IT konkret zum unternehmerischen Erfolg beiträgt. Deshalb sollten IT-Verantwortliche in Präsentationen und Diskussionen immer noch einen Schritt weitergehen, als nur in den eigenen Grenzen zu argumentieren. - Mit PowerPoint einschläfern
Zu viele Folien, zu viele Nichtigkeiten. Effiziente Präsentationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich auf die wichtigsten Infos konzentrieren, die das zuhörende Publikum direkt betreffen. Im besten Fall kann gänzlich auf PowerPoint verzichtet werden - gute Präsentationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie von selbst im Gedächtnis haften bleiben und nicht durch eine Armada von Aufzählungspunkten.
Je nachdem, welcher Kommunikationsweg gewählt wird, gibt es Fallstricke. Eine WhatsApp-Nachricht aus wenigen Worten und Abkürzungen bietet Interpretationsspielraum und damit Raum für Missverständnisse. Grundsätzlich gilt: Jedes geteilte Dokument schafft mehr Klarheit über das, was besprochen wird. Und jede visuelle Unterstützung erhöht die Informationsübertragung. In diesem Zusammenhang bekommen Vertrauen und Integrität eine höhere Bedeutung. Werden Organisationen fluider und Hierarchien flacher, entsteht mehr Freiraum, aber auch mehr Verantwortung für den Einzelnen. Das Vorleben wird zu einem der wichtigsten Führungsinstrumente. Die beste Strategie lautet: Vorschussvertrauen, sprich so zu handeln, als ob man wüsste, dass die andere Partei ebenfalls im Sinne des WIR handelt, auch wenn es uns nicht immer leicht fällt. Transparenz im Hinblick auf Hintergründe, Motive und Visionen sowie die Möglichkeit, diese zu diskutieren, helfen, den Rahmen zu definieren, in dem sich jeder eigenverantwortlich auf ein Ziel zubewegt, das allen dient.
3. Sich auf die Reise machen
Die digitale Transformation ist ein kontinuierlicher Lernprozess, bei dem nicht zu erwarten ist, dass wir jemals wieder einen Status erreichen werden, auf dem wir uns ausruhen können. Das erzeugt Unsicherheit. Die Gefahr, Fehler zu machen, ist hoch. Je nach vorherrschendem Klima und Mindset kann das lähmen oder Kreativität freisetzen und zu gemeinsamem Wachstum führen. Die US-amerikanische Psychologieprofessorin Carol Dweck hat bei ihren Studien entdeckt, dass Menschen zwei unterschiedlichen Selbstbildern folgen: Das dynamische Selbstbild (= Growth-Mindset) will ständig dazulernen und wachsen. Das statische Selbstbild (= Fixed Mindset) beschränkt und lässt einen vor neuen Gelegenheiten zurückschrecken. Für die digitale Transformation mit einem neuen Mindset, in dem Kooperation gelebt wird, gilt es unbedingt, einen Growth-Mindset zu erzeugen - verbunden mit einem hohen Maß an Sicherheit, damit Mitarbeiter sich trauen, Fragen zu stellen, Fehler zu machen, sich auszuprobieren. Nur so ist ein gemeinsames Wachstum möglich. Führungskräfte können diese Entwicklung entscheidend positiv beeinflussen, indem sie beispielsweise fragen: "Möglicherweise habe ich hier etwas übersehen, was meinen Sie dazu?" Je höher das Maß an psychologischer Sicherheit ist, desto höher ist auch die Wahrscheinlichkeit, dass Lust an der Weiterentwicklung entsteht sowie ungewöhnliche und neuartige Ideen geäußert und diskutiert werden. Genau so wird die digitale Transformation mit der Möglichkeit, Wissen einfach zu teilen und gemeinsam ökonomische Rahmenbedingung zu gestalten, zum Treiber für kreatives und innovatives Wachstum.