Wirksames Controlling ist nicht blosse Kosten- und Leistungsrechnung, sondern Teil der Unternehmenssteuerung. Nach allgemeineren Ueberlegungen befasst sich Karlheinz Schweier* mit den Anforderungen, vor die sich Controller in Rechenzentren gestellt sehen.

*Diplombetriebswirt Karlheinz Schweier ist Management-Berater bei der Alldata GmbH, Muenchen, im Bereich DV-Controlling.

Rezession: gute Zeiten fuer Controlling? Ja, wenn Controlling als Kosten- und Leistungsrechnung verstanden wird. Controlling bedeutet im weiten Sinne aber Unternehmenssteuerung, und diese hat offensichtlich dann versagt, wenn ein Unternehmen von Konjunktureinbruechen, die Konkurrenten durchaus verkraften, in der Existenz bedroht ist.

Das kann zwei Gruende haben: einerseits einen Mangel an essentiellen Management-Qualifikationen wie der Faehigkeit zur realisierbaren Vision sowie technologischer, betriebswirtschaftlicher und sozialer Kompetenz; andererseits das Fehlen von Controlling-Instrumentarien, die Management- Entscheidungen fuer eine antizyklische Unternehmenspolitik unterstuetzen.

Antizyklisch deshalb, weil sich zukunftssichernde Investitionen und das Erschliessen von Rationalisierungs-potentialen, sowohl was den Mitteleinsatz als auch was eventuell notwendige personelle Massnahmen angeht, in Zeiten guenstiger Konjunktur natuerlich wesentlich leichter realisieren lassen. Genau diese Schritte bilden dann die Basis, um auch in konjunkturell schwierigen Zeiten ueberdurchschnittlich erfolgreich zu sein (vgl.Abb. 1).

Daraus lassen sich nach aussen und innen gerichtete Ansprueche ableiten.

Der Aussenanspruch besteht darin, die Kunden durch qualifizierte Beratung bei der Auswahl und Umsetzung von DV-Projekten (bis hin zur Uebernahme aller DV-Aktivitaeten) zu unterstuetzen, sofern diese dem obigen Ziel einer antizyklischen Unternehmenspolitik der Kunden entgegenkommen.

Nach innen gerichtet geht es um den Aufbau von Controlling- Verfahren, die es ermoeglichen, diesem Aussenanspruch langfristig und wirtschaftlich gerecht zu werden (vgl. Abbildung 2). Dem Management muessen entscheidungsrelevante Informationen bereitgestellt werden. Sie koennen sowohl qualitativen als auch quantitativen Charakter haben.

Qualitatives Controlling muss die Festlegung und periodische Ueberpruefung der Unternehmensstrategie ermoeglichen. Die aktuelle Situation muss dargestellt, zukuenftige Entwicklungen muessen eingeschaetzt werden (vgl. Abbildung 3).

Zur Darstellung der komplexen Wechselbeziehungen bedient man sich hierbei der in der einschlaegigen Literatur beschriebenen Szenariotechnik. Die dort aufgefuehrten Verfahren sind allgemeingueltig und somit auch fuer die Dienstleistungsunternehmen der DV-Branche geeignet.

Die Allgemeingueltigkeit betriebswirtschaftlicher Verfahren gilt im Prinzip auch fuer das operative Controlling (quantitative Komponente).

Dieses soll vor allem ein effektives Kosten- und Erloes-Management ermoeglichen (vgl. Abbildung 4).

Da alle betrieblichen Vorgaenge auch Kostenauswirkungen haben, ist zu diesem Zweck der Prozess der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung mit den Mitteln der Kostenrechnung in ihrer Auspraegung als Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostentraegerrechnung beziehungsweise Plan- und Istkostenrechnung vollstaendig abzubilden, und zwar mit dem Ziel der operativen Kostenrechnung.

Die Definition der Kostenarten muss die besonderen Verhaeltnisse in Rechenzentren beruecksichtigen (vgl. Abbildung 5).

Die Zahl der zu definierenden Kostenstellen ist insbesondere von der Anzahl der betrieblichen Anwendungen beziehungsweise der bedienten Kunden abhaengig. Auf das Vermeiden von Ueberkomplexitaet ist bei der Definition besonderes Augenmerk zu richten.

Die Kostentraeger des RZs sind Auftraege. Eine Belastung der Auftraege erfolgt dem bewerteten Leistungsverbrauch entsprechend. Eine Entlastung durch die den Aufwendungen gegenueberstehenden Ertraege wird durch eine kunden- und anwendungsspezifische Zuordnung gewaehrleistet.

Diverse Systeme der

Plankostenrechnung

Ausgangspunkt des betrieblichen Planungsprozesses ist die Umsatzplanung, die Antwort auf folgende Fragestellung gibt: Wieviel Leistung zu welcher Zeit fuer wen mit welchem Preis?

Ergebnis ist monetaer die auftrags- und anwendungsbezogene Erloesplanung sowie - unter Beruecksichtigung des internen Leistungsverbrauchs - die Beschaeftigungsplanung und die daraus abzuleitende Kapazitaetsplanung.

Durch einen Abgleich mit der mittelfristigen Kapazitaetsplanung kann zu diesem Zeitpunkt bereits eine Aussage darueber gemacht werden, ob Kapazitaetsanpassungen frueher oder spaeter als bisher angenommen durchgefuehrt werden muessen. Dies ist vor allem hinsichtlich der eigentlich RZ-typischen Kostenspruenge interessant.

Die Wichtigkeit dieses Abgleichs und damit die Moeglichkeit der Vermeidung von solchen Kostenspruengen wird deutlich, wenn man sich vor Augen fuehrt, dass gerade im Gross-RZ bei Kapazitaetserweiterungen sehr grosse Summen ueber relativ lange Zeitraeume investiert werden. Zusaetzlich ist die Leistungserstellung zu marktfaehigen Preisen fuer RZ-Dienstleistungsunternehmen von existentieller Bedeutung (vgl. Abbildung 6).

Ihren Niederschlag findet die Kapazitaetsplanung in Hard- und Softwareplaenen sowie fuer den Sachkostenbereich in Kostenstellenplaenen.

Die Primaerkosten des Personalbereichs werden im Rahmen der Personalplanung eigens berechnet.

Sachkosten finden ihren planerischen Niederschlag direkt in den Kostenstellenplaenen.

Nach Abschluss der Konsolidierung liegt bereits ein erstes monetaeres Ergebnis vor. Eine erste Iteration kann beginnen.

Auf Basis des erreichten Planungsstandes ist es moeglich, Stundensaetze und Standard-RZ-Preise zu erreichen. Anhand dieser Daten kann nun eine Planung des internen Leistungsaustausches vorgenommen werden, die den Planungsprozess komplettiert (vgl. Abbildung 7).

Nachdem sowohl alle relevanten Kosten als auch die Leistungsabgabe einer leistenden Kostenstelle geplant sind, erfolgt die Kalkulation von Standard-RZ-Preisen durch einfache Division der gesamten Kosten durch die gesamte Planausbringung. Umlagekosten sind aus Gruenden der Verursachungsgerechtigkeit so gering wie moeglich zu halten.

Die Standardpreise dienen nun der Bewertung interner Anwendungen und Projekte (RZ-Accounting, Berichtswesen etc.), Kostendeckungspreise ergeben sich durch Ersetzen der gesamten Planausbringung durch die Ausbringung fuer externe Kunden.

Auftragsspezifische Kalkulationen muessen vor allem deshalb durchgefuehrt werden, weil die Kunden sie verlangen. Bei der Ermittlung der Preisuntergrenzen (Grenzkosten) eines Auftrags muss eine Antwort auf folgende Frage gefunden werden: Welche Investitionen (Personal, Hard- und Software sowie Infrastruktur) muesste das Unternehmen bei optimaler Kapazitaetsauslastung taetigen, um die geforderte Leistung zu erbringen?

Mit dem Abstrahieren von der aktuellen Ist-Auslastung wird vermieden, dass ein Auftrag ungerechtfertigt von ihr profitiert beziehungsweise unter ihr leidet.

Ist-Kostenrechnung

umfasst alle Auslagen

Die Ist-Kostenrechnung bildet alle betrieblichen Vorgaenge in ihren monetaeren Auswirkungen ab. Wie schon aus den Ausfuehrungen zur Planung ersichtlich, ist dazu eine integrierte, im folgenden beschriebene Systemlandschaft notwendig.

Ein Auftragssystem legt die auftragsspezifischen Daten, wie zum Beispiel die Zuordnung von Kunde, Kostenstelle, Auftragsart etc. fest.

Das Accounting-System dient zur Zuordnung der abgegebenen RZ- Leistung zu Auftraegen. Die ermittelten Daten sind Grundlage der Rechnungsstellung beziehungsweise internen Leistungsverrechnung.

Die Zuordnung der erbrachten Personalleistung zu Auftragsnummern, ebenfalls Basis der Rechnungsstellung oder internen Leistungsverrechnung, leistet ein Taetigkeitserfassungs-System.

Abgebildet und monetaer bewertet werden die Vorgaenge aus Accounting und Taetigkeitserfassung schliesslich in einem Kostenrechnungs-System, in das natuerlich auch die Daten aus der Finanzbuchhaltung einfliessen (vgl. Abbildung 8).

Die gewuenschte Information fuer Management und Kostenverantwortliche wird erst durch Zusammenfuehrung der periodenbezogenen Plan-Istwerte in einem standardisierten Berichtswesen erreicht.

Den jeweiligen Informationsbeduerfnissen entsprechend stehen Konsolidierungs- und Detailberichte zur Verfuegung. Auf dieser Basis ist es den Verantwortlichen moeglich, Abweichungsanalysen zu erstellen und - wenn notwendig - die entsprechenden Gegenmassnahmen einzuleiten (vgl. Abbildung 9).

Die Abbildung und monetaere Bewertung innerhalb des dargestellten Controlling-Systems fuehrt zu meist stereotypen Verrechnungsstroemen von Management- und administrativen Ablaeufen ueber produktionsunterstuetzende Prozesse zu den eigentlichen Produktions- und weiteren kundenorientierten Aktivitaeten.

Somit ist es naheliegend, die RZ-Kostenrechnung als Vorreiter in bezug auf die Prozesskostenrechnung zu sehen.

Sinnvoll ist dies natuerlich nur, wenn die vom RZ abgerechneten Prozesse auch als Prozesskosten in kundenspezifische Kostenrechnungs-Systeme einfliessen und als Abrechnungseinheit benutzt werden.

Abb. 1: Fuer konjunkturelle Einbrueche muss in den Zeiten des Erfolgs vorgesorgt werden.

Abb. 2: Controlling zielt letztlich darauf ab, den Marktanforderungen besser entgegenzukommen.

Abb. 3: Unternehmen befinden sich in einem vielmaschigen Netz aus Beziehungen und Abhaengigkeiten.

Abb. 4: Die beiden Hauptfehler des Controllings

Abb. 5: Wichtige Kostenursachen in Rechenzentren

Abb. 6: Wirtschaftliche Planung von Rechenzentren muss die dort typischen Kostenspruenge in den Griff bekommen.

Abb. 7: Der Kostenstellenplan regelt den internen Leistungsaustausch.

Abb. 8: Controlling leistet eine integrierende Bewertung aller Kosten.

Abb. 9: Auch bei moderner Kostenpruefung bleibt das Berichtswesen hierarchisch.