HEILIGENHAUS - Wachstumsreserven im Unternehmen liegen schwerpunktmäßig bei den Mitarbeitern. Diese zu mobilisieren ist Aufgabe des Managements. Eine Führungskraft muß deshalb versuchen, wie Unternehmensberater Hans O. Rasche betont, "in bewußter und motivierender Führung, in systematischer Personalplanung und in kontinuierlicher Personalentwicklung in möglichst kurzer Frist die Beziehung zwischen dem jeweiligen unternehmerischen Teilziel und dem Mitarbeiter direkt zu knüpfen".

Bis vor kurzer Zeit waren für ein Unternehmen Arbeit, Boden und Kapital die ausschlaggebenden Produktionsfaktoren. Doch heute, so stellt die neueste Praktiker-Checkliste "Reserven wecken durch zeitgerechte Mitarbeiterführung" der Unternehmensberatung Rasche + Partner, Heiligenhaus, fest, kommen noch weitere hinzu.

Berücksichtigt werden müsse nun auch das Know-how, also das technische und technologische Wissen - ebenso wie das Wissen über Märkte und Marketing sowie das Kommunikationssystem. Darunter verstehe man die Vollständigkeit und Durchlaufgeschwindigkeit der Informationen vom Markt einerseits und aus der Mannschaft andererseits zur Unternehmensführung und umgekehrt. Die Menschen sind damit ein wesentlicher Bestandteil von Arbeit, Know-how und Kommunikationssystem.

Zunehmend an Bedeutung gewinnt also die Beziehung zwischen Unternehmensführung und Mitarbeitern, die Art der Zusammenarbeit, die Bestandsaufnahme von Problemen, das Formulieren gemeinsamer Ziele und gemeinsame Maßnahmeplanung. Um nun die positiven Seiten ihrer Mitarbeiter, wie Selbstbewußtsein und Engagement, nutzen zu können, sollten Führungskräfte laut Management-Trainer Rasche vor allem versuchen, deren Leistungsbereitschaft und -fähigkeit erhalten und entwickeln.

Eine positive Einstellung des Mitarbeiters zu einem Teil- (Führungs-) Ziel ist nur möglich, wenn der Vorgesetzte sich um Wünsche und Vorbehalte seiner Mitarbeiter kümmert. Diese nun mit den Zielen im Unternehmen in Einklang zu bringen, heißt motivieren.

Dafür, so betont Rasche, ist indessen auch Autorität notwendig, die sich aus Fachwissen, Formalien wie Hierarchiestellung oder Ernennung und persönlichen Grundlagen (Charakter, Zuverlässigkeit, Vertrauen) zusammensetzt.

Voraussetzung für Leistungsbereitschaft allgemein seien aber auch Dinge wie pünktliche Bezahlung, gute Arbeitsbedingungen und mögliche Vorteile. Diese charakterisieren dann ein gesundes Betriebsklima. Durch bloße Bereitstellung dieser Faktoren indessen kann man noch keine Zufriedenheit erzeugen. Dafür sind Leistungsanreize, also Motivatoren, zuständig, wie:

- Leistungsempfindung

- interessante Arbeit

- Herausforderung

- persönlicher Aufstieg

- Anerkennung.

Unterscheiden dabei ob ein Mitarbeiter primär oder motiviert ist. Wenn er seine Arbeit tut, um seinen Lebensunterhalt zu verdienen ist er nach Rasche sekundär motiviert. Besser wäre es jedoch seine Mitarbeiter primär zu motivieren also dadurch, daß sie direkt durch die Arbeit und die Arbeitsergebnisse ihre persönlichen Bedürfnisse befriedigten.

Führungskräfte sollten daher und Manager versuchen, einige Arbeiten so interessant und herausfordernd wie möglich zu gestalten und entsprechende Mitplanungs- und Mitentscheidungsmöglichkeiten zu schaffen. So zum Beispiel könne der Außendienst unter anderem in die Konzipierung der Werbemittel einbezogen werden, oder Innendienst-Verkäufer, die in Außendiensttagungen einbezogen werden, bekommen dafür Mitverantwortung übertragen. Aber auch für die Sekundär-Motivation hat sich Rasche etwas einfallen lassen. So könne man beim Außendienst eventuell die Arbeitsplatzsicherheit herausstellen, den Innendienst am Teamergebnis beteiligen oder Fahrern Prämien für unfallfreies Fahren zahlen.

Ein Teilaspekt der Führung ist auch die Fähigkeit, Können und Wissen zu vermitteln. Das bedeutet für die Führungskraft, selbst als Trainer aktiv zu werden. Wenn es ihm dann gelingt, das "Lernziel" für den Mitarbeiter so interessant zu machen, daß auch Zwischenergebnisse mit "Belohnungen"(= Bedürfnis-Befriedigung) verbunden sind, ergeben sich bei wiederholten Vorgängen Verhaltensgewohnheiten, die der angestrebten Verhaltensänderungen entsprechen. Als Beispiel aus dem Alltag zählt der Heiligenhauser Unternehmensberater auf: Einhalten bestimmter Arbeitsantrittszeiten, Nutzung bestimmter Informationswege und Materialdisposition.

Doch neben dieser Art von Lernen durch Simulation, Motivation und Wiederholung gibt es noch zwei weitere Wege: Lernen durch Erfolg und Verstärkung sowie Lernen durch Einsicht. Diese erhöht sich beispielsweise durch Einsicht. Diese erhöht sich beispielsweise durch Systemdarstellung, Ablaufdiagramme, Beispielrechnungen sowie Bilder und Skizzen.

Personalplanung nicht nur ein guter Vorsatz

Das Motivieren von Mitarbeitern ist, so betont Management-Trainer, eng verbunden mit einer systematischen, an der Zielsetzung des Unternehmens ausgerichteten Personalplanung. Unter dieser versteht Rasche die Bedarfsplanung, Beschaffungsplanung, Einsatzplanung, Entwicklungsplanung und Kostenplanung.

Wenn nun Personalplanung nicht nur ein guter Vorsatz sein soll, müssen dafür einige Instrumente geschaffen werden. In Stellenbeschreibungen beispielsweise werden die in den verschiedenen Stellen anfallenden Teilaufgaben zusammengefaßt und beschrieben. So können Überschneidungen vermieden werden und durch eine klare Aufgabenstellung erhöht sich die Zufriedenheit. Entscheidungsabläufe verbessern sich, eine Grundlage für Neubesetzung und Einstellungsgespräche wird geschaffen und zudem noch eine für stellenbezogene Aus- und Weiterbildung.

Ein Anforderungsprofil wiederum ist Voraussetzung und Hilfe für Personaleinstellung, Stellenausschreibung und Mitarbeiterentwicklung. Wichtig ist und nicht vernachlässigt werden darf auch die Altersaufbaustatistik, eine Lohn- und Gehaltsstatistik, eine Fluktuations- und Fehlzeitstatistik. All diese Hilfsmittel, so Rasche, müssen nicht zu kompliziert und zu perfekt sein. Man soll sie dafür lieber möglichst regelmäßig benutzen.

Lieber regelmäßig nutzen

Besonders ausführlich geht die Checkliste dann noch auf den Planungsbereich Personalentwicklung ein. Hier sei an innerbetriebliche Maßnahmen gedacht, wie Einzel-Führungsgespräche, Erfahrungsaustausch, Literatur und Aufgabenwechsel sowie Training mit eigenen oder externen Ausbildern. An überbetrieblichen Möglichkeiten gibt es Austauschprogramme, Vorträge und Symposien, Fernlehrgänge, Langzeitseminare und Studien sowie Training - branchenbezogen oder -unabhängig.

Personalentwicklung kann indessen nur dann nur guten Erfolgschancen eingesetzt werden, wenn Vergleichsmaßnahmen geschaffen werden: Wenn ein "Soll", also ein Anforderungsprofil für die einzelnen Mitarbeiter einem "Ist", das sich aus der Mitarbeiterbeurteilung ergibt, gegenübergestellt wird. Wer letztlich die organisatorische Verantwortung trägt, kommt sehr stark auf Betriebsgröße und -struktur sowie auch auf andere Probleme an (siehe Bild).

Wichtig in diesem Zusammenhang ist auch, die für die Personalentwicklung erforderlichen Kosten konkret zu planen und für beispielsweise ein Jahr festzulegen. Möglich wird dies durch Pauschalbudgets oder Mitarbeiter bezogene Einzelbudgets oder mitarbeiterbezogene Einzelbudgets, MIT denen eine gewisse Chancengleichheit gewährleistet ist. Eine Differenzierungsmöglichkeit nach Weiterbildungsbereitschaft, Förderungswürdigkeit oder aktuellem Weiterbildungsbedarf ist damit jedoch nicht mehr gegeben.

Überzeugt, daß die wichtigsten Unternehmensreserven in den Mitarbeitern liegen, empfiehlt Rasche den Managern, Teams zu bilden. Diese könnten dann mit vereinten Kräften und verteilten Rollen das selbe Ziel verfolgen. Schriftlich fixierte Führungsgrundsätze wirken dabei katalysierend und schaffen eine Basis für klärende und entwickelnde Gespräche. Ein Beispiel für Führungsgrundsätze zeigt die Düsseldorfer Firma Henkel mit ihrem Neun-Punkte-Programm:

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1 Führung durch persönliches Beispiel

2 Leistungswillige Zusammenarbeit

3 Delegation von Aufgaben und Verantwortung

4 Zielsetzung und Kontrolle

5 Information und Kommunikation

6 Beurteilung der Mitarbeiter

7 Förderung der Mitarbeiter

8 Erhaltung der Arbeitskraft

9 Achtung der Persönlichkeit

Die Praktiker-Checkliste "Reserven wecken durch zeitgerechte Mitarbeiterführung" Ist für 34 Mark bei der System-Management Hans O. Rasche + Partner GmbH, Tüschenerstraße 1, 5628 Heiligenhaus, Tel.: 0 20 56/51 17, zu haben.

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