Die erfolgreiche Einführung von Bürokommunikation (BK) setzt die richtige Sichtweite im Unternehmen voraus. Da hier immer noch Vorbehalte bestehen, sind viele BK-Projekte zum Scheitern verurteilt oder werden gar nicht erst angegangen. Günter Popp schildert die Durchführung eines BK-Pilotprojektes in der Bayerischen Vereinsbank, München (BV).

Information und Kommunikation sind im Dienstleistungsbereich - vielleicht mehr als in jeden anderen Bereich - die Schlüsselfaktoren für den geschäftlichen Erfolg. So war es schon immer das Ziel der Bayerischen Vereinsbank (auch ohne Technik), bankweit "die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen".

Früher wurde dies mit einer entsprechenden Anzahl von Fachkräften und Büroassistenten oder -assistentinnen bewältigt. Heute ist dies auch unter Annahme des "Chinesenprinzips" nicht mehr realisierbar Gerade in der Kreditwirtschaft steigt die geschäftsrelevante Informationsmenge weltweit überproportional und hat zudem überwiegend eine immer geringere "Halbwertszeit".

In der Praxis wird BK noch zu eng definiert

Der Einsatz von Technik beziehungsweise von BK-Systemen muß somit das Ziel haben, den Informationsverarbeitungsprozeß in der Kreditwirtschaft immer produktiver, das heißt aktueller und kostengünstiger, zu gestalten. Demzufolge sind Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten im Büro zu verkürzen, Arbeitsergebnisse mit zusätzlichen Informationen zu verbessern und die Weitergabe der Ergebnisse zu beschleunigen.

Mit Einführung von BK-Systemen muß eine systemgestützte Abwicklung aller Vorgänge einer Sachbearbeitung beziehungsweise durchgängige DV-unterstützte Abläufe im Büro und eine durchgängige Technikunterstützung ohne Medienbrüche bis hin zum papierlosen Büro erreicht werden. Dies ist jedoch umfassender als das "Installieren von ein bißchen Textverarbeitung mit Electronic-Mail-Funktionen".

Deshalb kann eine wirtschaftliche Einführung von Bürokommunikation nur mit einem ganzheitlichen Ansatz erfolgen. Dies bedeutet, daß es sowohl einer ganzheitlichen organisatorischen Konzeption bedarf (alle fachspezifischen Arbeitsabläufe sind zu analysieren und mit den BK-spezifischen Funktionen zu kombinieren) als auch einer ganzheitlichen technischen Konzeption (Integration der Fachanwendungen mit den BK-Funktionen).

Ich schließe ich mich daher, nebst einigen anderen Autoren), bei der Definition des Begriffs "Bürokommunikation" auch dem amerikanischen Sprachgebrauch an, der hierfür zweckmäßigerweise den Begriff "Office Automation" bereit hält. Er würdigt den unbedingt erforderlichen ganzheitlichen Ansatz bei der Büroautomatisierung wesentlich stärker.

In der Praxis indes hat sich die ganzheitliche Betrachtungsweise noch nicht durchgesetzt. Hier wird der Begriff "Bürokommunikation" in den meisten Fällen noch zu eng definiert. Dies führt dazu, daß BK-Systeme oft als aufgesetzte "Edel-Textverarbeitungssysteme" eingeschätzt werden.

Schuld an dieser falschen Einstellung sind die DV-Hersteller teilweise selbst. Die meisten Großanwender werden von mehreren Produktdivisionen ihres DV-Lieferanten betreut; in der Regel von der Mainframe-Division und der Small-Systems-Division (Textsysteme und PCs). Da Anfang der 80er Jahre die Akzeptanz von PCs in großen DV-Netzen beziehungsweise der PC-Host-Connectivity bei den "Mainframern" sehr gering war, konnte sich auch der BK-Gedanke, den überwiegend die "Small-Systems-Leute" vertraten, nicht durchsetzen.

Diese Kluft übertrug sich auf die Kunden. Auch hier wurden die "Textverarbeitungsprofis" mit ihrem BK-Traum von den professionellen "Host" -Organisationsprogrammierern wenig beachtet, so daß keine ganzheitlichen, integrativen Konzepte entstehen konnten. Kam es dennoch zu BK-Pilotprojekten, fehlten die entsprechenden Pflichtenhefte, die den DV-Herstellern ganzheitliche technische Konzepte abverlangten.

1988 wurde ein Ansatz unternommen, die so entstandene Akzeptanzkrise zu bewältigen. Acht große deutsche Häuser aus Industrie, Dienstleistungsgewerbe und öffentlichem Dienst schlossen sich zu einer "Anwenderkooperation Bürokommunikation" zusammen, um ein idealisiertes Pflichtenheft auf Basis eines ganzheitlichen Ansatzes zu erstellen. Ziel war es, die Hersteller zur Verbesserung ihrer Produkte in Richtung einer ganzheitlichen technischen Konzeption zu bewegen.

Bedauerlicherweise bewirkt die entstandene Akzeptanzkrise, daß riesige Effizienzsteigerungs-Potentiale bei den Anwendern nicht genutzt werden. Zwar sind viele Arbeitsabläufe heute bereits stellenweise durch DV-Anwendungen unterstützt. Das damit angelegte Effizienzsteigerungs-Potential läßt sich jedoch nur beschränkt realisieren, da die verbindenden fachneutralen Bürotätigkeiten" aufgrund des fehlenden ganzheitlichen Office-Automation-Ansatzes nicht unterstützt werden. Das "Büro" wird somit immer wieder zum "Flaschenhals".

Die erfolgreiche Einführung von Bürokommunikation setzt drei Dinge voraus:

1. Entmystifizierung des BK-Themas im Unternehmen - Office Automation muß als ganzheitlicher Ansatz verstanden werden.

2. Beseitigung organisatorischer Defizite - BK-Konzepte dürfen nicht nur auf Kommunikationsanalysen aufbauen, sondern alle Arbeitsabläufe sind zu analysieren.

3. Beseitigung technischer Defizite - Pflichtenhefte müssen die Forderung nach einer vollständigen Integration aller BK-Funktionen sowie der Integration mit den entsprechenden Fachanwendungen beinhalten.

Auch in der Bayerischen Vereinsbank (BV) wurde mit dem Einsatz von einzelnen BK-Tools begonnen, ohne daß von Beginn an ein ganzheitliches organisatorisches Konzept vorlag. Historisch bedingt sind somit heute unternehmensweit unterschiedliche, teils nicht-integrierte Lösungen für Textverarbeitung, Electronic Mail etc. im Einsatz.

Ganzheitliches Konzept angestrebt

Aufgrund der bislang ausgeführten Prämissen für eine erfolgreiche Einführung von Bürokommunikation hat die BV 1988 ein BK-Pilotprojekt im Bereich Investmentbanking/Konsortialgeschäft begonnen, in dem wir eine ganzheitliche Konzeption angestrebten. So wurden organisatorische Konzepte für eine durchgängige DV-Unterstützung aller Abläufe im Bereich der Vertragserstellung, der Emissionsprojektsteuerung und der Emissionsproiektverwaltung erstellt.

Für die technische Realisierung wählten wir einen BK-Anbieter beziehungsweise DV-Hersteller, der zu diesem Zeitpunkt über das integrativste technische Konzept verfügte. Die Wahl fiel auf die Firma Digital Equipment mit dem Produkt "All-in-one". Dies war ein sehr anspruchsvoller Ansatz, da die DEC-Systeme in eine reine IBM-Umwelt implementiert werden mußten.

Unser Ansatz, das BK-Thema zu entmystifizieren, begann mit einer anderen Namensgebung. Ziel des Projekts war die durchgängige computerunterstützte Sachbearbeitung, bei der die BK-Funktionen nur eine - wenn auch sehr entscheidende - Teilmenge der Gesamtlösung darstellten. Deshalb nannten wir den Ansatz "Cosa" (Computerunterstützte Sachbearbeitung).

Die ablauforganisatorische Konzeption ist in drei Schritten zu erstellen:

- Grundlegende Analyse aller betroffenen Arbeitsabläufe. Hier ist der Skill der Organisatoren beziehungsweise der Organisationsprogrammierer, die die Fachabteilung permanent betreuen, erforderlich. BK-Spezialisten können in dieser Stufe nur beratend unterstützen beziehungsweise bei der Analyse der Kommunikationsbeziehungen mitarbeiten.

- Auswahl und Festlegung der erforderlichen Funktionsbausteine (Software- beziehungsweise Programmbausteine) und Daten. Dabei können die fachspezifischen Bausteine in Form von Fachanwendungen schon vorhanden sein. Es ist wiederum Aufgabe der zuständigen Organisationsprogrammierer, diese Bausteine auszuwählen beziehungsweise neu zu programmieren. Die BK-Spezialisten müssen zu den fachneutralen Funktionen die erforderlichen Tools festlegen. Zusammen mit den Organisationsprogrammierern sind die Schnittstellen abzuklären.

- Im Anschluß daran ist die erforderliche Technik beziehungsweise BK-Umgebung auszuwählen. Dies erfolgt am besten anhand eines Pflichtenheftes, das alle Spezifikationen aus der vorherigen Phase enthält.

Der Lösungsansatz läßt sich folgendermaßen darstellen: Zuerst werden die Arbeitsabläufe analysiert und gemäß den Richtlinien der Funktions- beziehungsweise Prozeßmodellierung in einzelne Module untergliedert. Anschließend sind den Modulen die erforderlichen Funktionsbausteine (Programmfunktionen, -bausteine, Tools etc.) zuzuordnen. Dabei kann es sich um bestehende Programme beziehungsweise Anwendungen oder um BK-Funktionen (zum Beispiel Terminkalender) aus einer BK-Umgebung handeln.

Mit Bestimmung der Funktionsbausteine werden auch indirekt die erforderlichen Technikkomponenten festgelegt. Beispiel: Wird ein Telefax-Modul benötigt, so ist damit auch fixiert, daß mindestens eine PC-Fax-Karte erforderlich ist Bestimmte Funktionsbausteine laufen nur auf bestimmten Technikkomponenten. Das kann etwa ein spezieller Anwendungsrechner, ein Telecom-Server, ein BK-Server oder der Host sein.

Dem Sachbearbeiter (Cosa-Anwender) ist somit eine "integrierte Werkbank" mit allen Technikkomponenten im Hintergrund zur Verfügung zu stellen, die er für seinen durchgängig computerunterstützten Sachbearbeiter Arbeitsplatz benötigt. In der Praxis steht diese "integrierte Werkbank" allerdings nicht zur Verfügung, da entweder Technikkomponenten fehlen oder nur in "nicht-integrierter" Form verfügbar sind. Dies gilt insbesondere für die BK-Komponenten.

Somit ist eine durchgängige computerunterstützte Sachbearbeitung und die damit zu erzielenden Effizienzsteigerungs-Potentiale ohne Einführung von Bürokommunikation nicht zu erreichen. Dies zeigt noch einmal deutlich, daß eine BK-Umgebung kein "aufgesetztes Edel-Textverarbeitungssystem" ist, sondern unverzichtbarer Bestandteil einer ganzheitlichen Lösung.

Daraus ergibt sich: Fehlen die erforderlichen Technik-Komponenten, können bestimmte Funktionsbausteine nicht angeboten werden, das heißt, die "Funktionsbank" ist lückenhaft. Damit lassen sich nicht alle Module eines Arbeitsablaufes DV-mäßig unterstützen.

Kann bei einem computerunterstützten Arbeitsablauf nur ein Modul nicht unterstützt werden, muß man es manuell bearbeiten. Dabei entsteht in der Regel ein Beleg, der wieder manuell weitergeleitet, an anderer Stelle datenmäßig erfaßt, registriert, archiviert und entsorgt werden muß. Damit ist die Effizienz des gesamten computerunterstützten Arbeitsablaufes nur bedingt gegeben.

Aufbauorganisatorische Komponente gehört dazu

Der Bedarf nach Bürokommunikation kann somit im Rahmen eines ganzheitlichen organisatorischen Konzepts eindeutig nachgewiesen beziehungsweise wirtschaftlich begründet werden. Das bedeutet:

1. Investieren Sie mehr Zeit in die konzeptionelle Vorbereitung von BK-Projekten.

2. Erstellen Sie keine BK-Konzepte, sondern nur ganzheitliche organisatorische Konzepte.

Nur wenn die Integration der derzeitigen Fachanwendungen mit der neuen einzuführenden BK-Funktionalität zu durchgängig DV-unterstützten Arbeitsabläufen gelingt, kann die Einführung von Bürokommunikation zu einer positiven Kosten-Nutzen-Relation führen.

Mit Aufkommen der BK-Idee Anfang der 80er Jahre in Deutschland wurden viele ehrgeizige Ziele genannt wie zum Beispiel der Abbau des mittleren Managements. Natürlich gehört zu der organisatorischen Konzeption auch eine aufbauorganisatorische Komponente, aber die Abflachung der Führungspyramide kann erst in einem späteren Schritt erfolgen - und dann auch nur, wenn der oben beschriebene ganzheitliche Ansatz umgesetzt wird. Mit der Verlagerung von Arbeitsabläufen ist auf der untersten Ebene zu beginnen. Dafür haben wir in der BV das ASG-Modell (Assistenz- und Sekretariatsgruppe) kreiert.

Mit Einführung eines BK-Systems werden die derzeitigen "Schreibgruppen" bei der Dokumentenerstellung, -weiterleitung und -archivierung zeitlich entlastet. Diese freiwerdenden Kapazitäten ließen sich dann einsparen. Der von uns gewählte Ansatz geht allerdings davon aus, daß diese freien Kapazitäten dazu genutzt werden, weitere Schreib- und Assistenzaufgaben von der Sachbearbeiterebene zur Schreibgruppe zu verlagern, die wiederum zu einer Assistenz- und Sekretariatsgruppe umfunktioniert wird.

Werden die Arbeitsabläufe gemäß dem "Cosa-Modell" unterstützt, können problemlos auch höherwertige Aufgaben verlagert werden. Beispielsweise akquiriert der "teure" Sachbearbeiter einen neuen Kunden, bearbeitet aber den neuen Antrag nur solange, wie kundenrelevante Daten einzugeben sind. Die weitere Bearbeitung erfolgt dann an anderer Stelle im Back-Office.

Dadurch ergeben sich mehrere Vorteile:

- "Job-Enlargement" und "Job-Enrichment" in der bisherigen Schreibgruppe,

- Arbeitsentlastung beziehungsweise freie Kapazitäten für mehr Kundenakquisition auf der Sachbearbeiterebene und

- höhere Wirtschaftlichkeit durch Verlagerung von Arbeitsabläufen auf niedrigere Tarifgruppen

Nach Verlagerung der Arbeitsabläufe ist das Kompetenzgefüge zu überprüfen. Zu viele Kompetenzstufen schränken die Effizienz eines durchgängig computerunterstützten Arbeitsablaufes ein. Muß ein Dokument an zu vielen Stellen geprüft beziehungsweise genehmigt werden, ist die Wahrscheinlichkeit um so größer, daß es ausgedruckt und ab dem Zeitpunkt wieder manuell weiterbearbeitet wird.

Außerdem ist zu prüfen, ob sich bei einigen Arbeitsabläufen, wenn sie gemäß dem "Cosa-Modell" unterstützt werden, Kontrollen einschränken beziehungsweise Kompetenzen erweitern lassen. In diesem Zusammenhang kann als letzter Schritt auch über die Abflachung der Führungspyramide beziehungsweise über den Wegfall von Führungsebenen nachgedacht werden.

Eine organisatorische Konzeption ist aber nicht nur für das fachspezifische Umfeld eines BK-Projektes erforderlich. Auch viele BK-spezifische Aufgabenfelder bedürfen einer fundierten organisatorischen Vorbereitung, sonst erfolgt im Rahmen des BK-Projektes nur eine "Elektrifizierung der vorhandenen Schwachstellen".

Dies soll an den Beispielen Telex-Routing und Reorganisation der Ablage exemplarisch aufgezeigt werden. Der gesamte Telex-Eingang der BV-Zentrale in München wird über eine Telex-Nebenstellenanlage abgewickelt. Ist die Telex-Nummer um die Durchwahl ergänzt, wird das Telex automatisch an die Nebenstelle durchgeroutet, ausgedruckt und manuell dem Empfänger zugestellt. Ist in der Abteilung des Empfängers ein BK-System installiert, kann das Telex direkt bis zum elektronischen Briefkasten des Empfängers durchgeroutet werden.

Für diese Lösung sind jedoch einige organisatorische Voraussetzungen zu schaffen. So muß die Telex-Nummer und -Durchwahl um einen persönlichen Code beziehungsweise Weiterleitungsvermerk des Empfängers erweitert werden, der vom Absender im Telex anzugeben ist. Das BK-System kann diesen Vermerk automatisch erkennen und das Telex dem entsprechenden Briefkasten zuordnen. In der BV haben wir ein zweistelliges Namenskürzel eingeführt.

Auch ist es möglich, daß ein Telex längere Zeit unbearbeitet beim Empfänger liegen bleibt. Gründe dafür können Abwesenheit oder persönliches Verschulden des Empfängers sein. Ist ein BK-System installiert, kann ein Telex ebenso unbesehen im elektronischen Briefkasten gespeichert sein. Der Zugriff für einen Dritten, zum Beispiel den Stellvertreter, ist jedoch ohne Kenntnis des persönlichen Paßwortes des Empfängers jetzt nicht mehr möglich. Hier liegt also eine Schwachstelle vor, die durch die Einführung von Bürokommunikation noch verschlimmert wird.

Also heißt es auch hier, eine organisatorische Regelung zu treffen, durch die der Telex-Empfang zukünftig zentral (beispielsweise durch einen Telex-Operator) zu überwachen ist. Bekommt ein Telex nach einem zu bestimmenden Zeitraum nicht den Status "gelesen", muß der Telex-Operator eingreifen. Technisch ist das problemlos nachzuvollziehen.

Ähnlich verhält es sich bei der Einführung der elektronischen Ablage. Registraturen und Archive sind heute die größten Schwachstellen im Bürobereich:

- Dokumente werden mehrfach archiviert, ob in einer oder in verschiedenen Registraturen,

- Dokumente werden falsch oder unter unpraktikablen Zugriffskriterien abgelegt,

- Dokumente befinden sich in Zwischenablagen.

Empirische Untersuchungen beweisen zudem, daß zirka 16 Prozent der Dokumente nicht wiedergefunden werden. Auch kommt es vor, daß zu teure Speichermedien eingesetzt werden.

Bevor nun die Archive "elektrifiziert" werden, ist wiederum eine organisatorische Konzeption erforderlich, wie sich diese Schwachstellen zukünftig vermeiden lassen. Analog zu dem Versuch in der Datenverarbeitung, mit der "Datenmodellierung" die Datenbankwelt wieder in Ordnung zu bringen, bedarf es auch hier einer "Dokumentenmodellierung" beziehungsweise eines Registraturkonzepts, das Redundanzen verhindert und mit dem das optimale Speichermedium in Abhängigkeit von Änderungsmöglichkeit, Zugriffshäufigkeit und Archivierungsdauer des Dokuments zugeordnet werden kann.

In unserem Pilotprojekt im Bereich Investmentbanking/Konsortialgeschäft haben wir dazu einen Aktenrahmenplan entwickelt, der für das elektronische und das verbleibende physische Archiv Anwendung findet. Darin ist unter anderem festgelegt, welcher Grad an Zugriffsschutz für jedes Dokument beziehungsweise jede Dokumentenklasse erforderlich ist.

Zu beachten ist dabei jedoch, daß ein zu restriktiver Zugriffsschutz der Zielsetzung von Bürokommunikation ("richtige Information zur richtigen Zeit am richtigen Ort") entgegenwirkt. Deshalb sollte genau unterschieden werden, ob der Anwender objektive oder subjektive Kriterien bezüglich der Schutzwürdigkeit eines Dokuments hervorbringt.

Aus diesem Grund haben wir neben dem allgemeinen Zugangsschutz für das BK-System bei unserem Pilotprojekt nur sehr wenig zugriffsgeschützte Dokumentenklassen zugelassen und damit sehr positive Erfahrungen gemacht:

- kein individueller Dokumentenschutz, da sich dieser sehr aufwendig von Verwaltung und Ressourcenverbrauch her gestaltet,

- restriktive Vergabe von zugriffsgeschützten Ablageschränken", zum Beispiel nur für Personalakten oder für Dokumente der Bereichsleitung.

Individuelle Dokumente können jederzeit temporär in der "persönlichen Ablage" zugriffsgeschützt gespeichert werden. Allerdings findet eine regelmäßige Kontrolle der Speicherauslastung pro Anwender statt, um einerseits den Ressourcenverbrauch zu begrenzen und andererseits keine Zweit- und Drittarchive entstehen zu lassen.

Begleitende Maßnahmen zur Akzeptanzerhöhung

Der Erfolg der Einführung von Bürokommunikation hängt entscheidend von der Akzeptanz der Anwender ab. Zwei wichtige Maßnahmen sind hierbei die Partizipation der Fachabteilung bei der organisatorischen und technischen Konzeption sowie eine umfassende Information aller Endanwender jeweils nach Projektfortschritt.

Aufgrund der gemachten Erfahrungen werden wir in der BV Bürokommunikation weiterhin im Rahmen des Modells "Cosa" einführen, das heißt Einführung von Bürokommunikation nur mit einer ganzheitlichen organisatorischen Konzeption und einem integrierten technischen Konzept.

1) Vergleiche Steinle, D. (Office Automation 1990), Seite 8.

2) Vergleiche Späth, J. (Integrierte Bürokommunikation, 1990), Seite 28 ff.

Literaturverzeichnis:

Späth, J. (Integrierte Bürokommunikation, 1990) Integrierte Bürokommunikation: Anspruch und Wirklichkeit. In: Office Management, 4/1990, Seite 28 bis 34. Steinle, D. (Office Automation, 1990),

Office Automation erfordert eine ganzheitliche Betrachtung. In: CW Nr. 15 vom 13. April 1990, Seite 8.

Der Beitrag stammt aus dem Tagungsband des "5. Europäischen Kongresses über Informations-Management und Büro-Systeme", September 1990. Die vollständige Dokumentation mit 14 Beiträgen auf 430 Seiten ist zu einem Preis von 120 Mark zu bestellen bei: CSE Conferences Seminars, Education IDG Communications Verlag AG, Rheinstr. 28, 8000 München 40, Telefon 0 89/3 60 86 1 69, Telefax 0 89/ 36 08 62 74.

Günter Popp war bis zum 1. Oktober 1990 Leiter des Bereichs Nutzerservice bei der Bayerischen Vereinsbank AG, München.