CW: Traeumen Sie manchmal von British Telecom?
Bohm: Ich schlafe fuer gewoehnlich recht gut und habe keine schlechten Traeume. Zumindest nachts denke ich also nicht an den von Ihnen genannten Wettbewerber.
CW: Seit der Postreform I draengen in- und auslaendische Anbieter stark auf den liberalisierten deutschen TK-Markt, allen voran die Konkurrenz aus London. Wie reagiert die Telekom darauf?
Bohm: Wenn es darum geht, einen Markt zu besetzen, in den man vorher nicht einsteigen durfte, sind acht Jahre Zeitrueckstand, die wir gegenueber den Briten in Sachen Liberalisierung haben, nicht so ohne weiteres wettzumachen. Ausserdem benoetigen wir dazu Mittel und Instrumente, die erst noch geschaffen werden muessen. Eine Behoerde ist nicht durch den Zauberspruch Abrakadabra so mir nichts, dir nichts in ein Unternehmen umzuwandeln, das sich im freien Wettbewerb behaupten soll. British Telecom hat schon 1982 mit der Privatisierung begonnen. Diese muss nun auch in bezug auf die Telekom umgesetzt werden, damit das Geschaeft in Deutschland, aber auch international erfolgreich betrieben werden kann.
CW: Die Telekom ist zwar diverse Kooperationen - Stichwort Infonet und Eunetcom - eingegangen, scheint aber noch nicht aus den Startloechern gekommen zu sein?
Bohm: Von einem zeitlichen Verzug kann aus unserer Sicht keine Rede sein. Wir wuerden diesen Markt natuerlich gerne sofort bedienen, dazu benoetigen wir aber - ich wiederhole mich - die entsprechenden Mittel und das Know-how. In diesem Geschaeft haben wir es mit Kunden zu tun, die selbst Netze betreiben, international agieren und ein ausgepraegtes Wissen sowie eine Vorstellung von dem haben, was sie brauchen. Mit mangelndem Know- how und einem schlechten Diensteangebot anzutreten, waere hier sinnlos. Es ist in diesem Markt absolut toedlich, etwas zu versprechen, was man nicht halten kann.
CW: Wann, glauben Sie, ist beispielsweise Eunetcom so weit, Kunden konkrete Angebote machen zu koennen?
Bohm: Eunetcom hat noch keinen Markt besetzt. France Telecom und die Telekom wollen mit Eunetcom aber eine Company aufbauen, die das Business mit den zwei starken Muettern sowie entsprechend grossen Wirtschaftsraeumen im Ruecken angeht. Wir haben die Studienphase hinter uns und wollen nun das Beschlossene in die Tat umsetzen. In dem kurzen Zeitraum seit Gruendung der Eunetcom im Maerz 1992 ist bereits viel bewirkt worden, so dass wir davon ausgehen, ab Ende 1993 operieren zu koennen.
CW: Wird Eunetcom dann selbst als Anbieter von Netzdiensten auftreten oder die Muetter?
Bohm: Eunetcom wird als Gesellschaft eigenstaendig in Erscheinung treten. Die Muetter akquirieren aber heute schon Kunden, die auf Eunetcom transferiert werden sollen, sobald das Unternehmen in der Lage ist, das Leistungsangebot in eigener Regie auf die Beine zu stellen.
Mit dem Leistungsportfolio, ueber das wir national verfuegen und das wir international gemeinsam erstellen koennen, versuchen wir, die Ausschreibungswuensche der Kunden abzudecken. Wenn wir die Anforderungen nicht vollstaendig erfuellen koennten, waere eine Beteiligung an den Ausschreibungen sinnlos.
CW: Koennen Sie gegenwaertig ueberhaupt konkurrenzfaehige Netzservices anbieten?
Bohm: Wenn wir uns auf dem Markt bewegen, wollen wir auch Angebote erstellen, die den Vorgaben der Anwender entsprechen. Wir muessen State of the art sein - also Pilot- und Referenzangebote abgeben - damit der Markt erfaehrt, dass wir auch da sind.
Im Falle Eunetcom heisst dies, dass die Mutter- und Tochtergesellschaften verschiedene Produkte haben, die dem Kunden, koordiniert durch eine Vertriebssteuerung, von einer Stelle angeboten werden. Wo bereits Vertriebsstrukturen der Muetter bestehen, muessen wir natuerlich keine neuen etablieren; wo noch keine sind, muss sich die Eunetcom eigene, sowohl direkte als auch indirekte Vertriebskanaele aufbauen.
CW: Indirekte Kanaele waeren Vertriebsstrukturen der Muetter?
Bohm: Zum Beispiel, die Produkte sollen ja preiswert bleiben. Eigene Vertriebskanaele der Eunetcom wuerden nur unnoetige Kosten erzeugen.
CW: Welche Dienstleistungen werden die Eunetcom und die Muetter den Kunden bieten und wie werden sie sich ergaenzen?
Giller: Ein Angebot machen heisst nicht, einen Katalog vorzulegen, sondern dem Anwender massgeschneiderte Loesungen in Aussicht zu stellen. Wir fuehren deshalb in bestimmten Faellen gemeinsam mit dem Kunden eine Produktentwicklung durch. Voraussetzung ist dabei natuerlich eine Basis, von der aus wir agieren koennen. Diese Basis hat zwei Saeulen: Einmal das technische Angebot, das wir selbst in der Produktlinie haben; zum anderen das kommerzielle Angebot, das wir durch Partnerschaftsvertraege hinzukaufen, um es dann in ein Konzept einzubinden. So sind wir zum Beispiel nicht daran interessiert, ein weiteres Paketvermittlungsnetz aufzubauen. Datex-P oder Transpac, die beiden grossen Netzmuetter, haben bereits weltweit Verbindungen.
Wir wollen ganz gezielt auf die multinationalen Unternehmen zugehen, das setzt neue Marktstudien und einen wohl ueberlegten Engineering-Prozess voraus. Dazu brauchen wir bei grossen Kunden Paketvermittlung, auf der anderen Seite muss aber auch die LAN-Vernetzung des Kunden gewaehrleistet sein. Wir muessen also im technischen Angebot Vorkehrungen treffen, sowohl hohe Bandbreiten als auch deren Kombination mit vorhandenen Installationen zu gewaehrleisten, um sie dann in unseren Angeboten zu einem Paket zusammenzufassen.
CW: Wie bringen Sie die unterschiedlichen Welten unter einen Hut?
Giller: Uns ist klar, dass wir fuer unser Angebot ein Kernnetz - eine Art Business-Backbone - benoetigen. Dieses Kernnetz muss Verfuegbarkeitanforderungen erfuellen, wie sie Mitbewerber auch bieten. Es ist heute aber kein Problem mehr, grosse Verfuegbarkeiten zu erreichen. Dies ist letztlich nur abhaengig vom jeweiligen Redundanz- und Zentralsteuerungs-System, das der Kunde einfuehrt.
Im LAN-Bereich benoetigen wir eine starke Beratungs- und Engineering-Gruppe, die insbesondere die Fragen der End-to-end- Management-Funktionen loest. Unser Konzept beinhaltet die End-to- end-Netzsteuerung, also die Integration der LANs in die Steuerung des Kernnetzes. Es darf keine Inhomogenitaet in den Prozessen der Netzsteuerung geben. Das ist einer der Grundgedanken der Eunetcom- Konzeption.
CW: Da packen Sie ein heisses Eisen an.
Giller: Das ist momentan eine der schwierigsten Aufgaben ueberhaupt, die wir nur zusammen mit den Anbietern der LAN-Systeme loesen koennen. Wir sind auf Allianzen angewiesen, wo entsprechende Spezifikationen abgestimmt werden, damit wir jederzeit wissen, welche Objekte in den Endsystemen zum Einsatz kommen.
Wir haben aber auch Kunden, die einfachere Loesungen ohne Administration der Endsysteme bevorzugen. Das sind nach unserer Definition virtuelle private Netze. Das heisst, in dem Kernnetz werden kleinere Netze des Kunden abgebildet.
CW: Es faellt auf, dass unter den Termini der Telekom der Begriff Outsourcing nicht vorkommt. Taeuscht dieser Eindruck?
Bohm: Der Begriff wird von uns nicht weniger gebraucht als von anderen, aber wir gehen dabei vielleicht etwas reeller vor. Man muss sich beim Outsourcing immer die Frage stellen, was genau damit gemeint ist. Der internationale Markt, insbesondere der US-Markt, unterscheidet sich vom deutschen Markt. Ein Grossteil der Diskussion hierzulande besteht nur aus Schlagworten. Anders formuliert: Unternehmen, die outsourcen wollen, haben zwar Ideen, deren Umsetzung aber liegt noch in weiter Ferne. Diese Anwender benoetigen also in erster Linie Beratung. Wir versuchen, den Kunden auf die Formulierung seiner Beduerfnisse, letztlich also auf die Pruefung eines Angebotes und damit natuerlich auch auf die Forderungen an uns vorzubereiten.
CW: Wie definiert die Telekom Outsourcing?
Flassig: Outsourcing ist ein weiter Begriff, der Netz-Management, Facilities Management, Value Added Service und Value Added Network Services in einen Topf wirft. Die Telekom baut ihr Outsourcing- Angebot auf vier Stufen auf. Die erste ergibt sich daraus, dass durch die politischen Veraenderungen in Europa Deutschland als zentraler Standort zunehmend Beachtung findet, wir also hier Knoten fuer globale Netze errichten und unterhalten muessen. Das Betreiben einzelner Knoten und Subnetze faellt bei uns unter das Stichwort Equipment Housing.
Die zweite Stufe ist, dass wir bezogen auf den nationalen Markt Anfragen von Kunden bekommen, die ganze Netze eingerichtet haben wollen. Da planen wir fuer den Kunden letztlich vom technischen Netzsystem ueber das Netz-Management bis hin zur Optimierung dieser Struktur. Das geht bis dahin, dass wir in der ersten Stufe das physikalische Netz bis zur OSI-Schicht 4 betreiben. Das sind momentan die Anforderungen, die in Europa eine sehr starke Nachfrage verzeichnen. Den Bedarf von Unternehmen, die den gesamten logischen Steuerungsprozess des Netzes aus ihren Haenden geben wollen, betrachte ich im Moment noch als sehr gering.
CW: Worin sehen Sie den Grund fuer die geringe Nachfrage?
Flassig: Der Grund hierfuer liegt in der Tatsache, dass Kunden hierzulande wesentlich mehr als in den USA Sorge um die Sicherheit des Netzes haben und die soziale Komponente bezueglich des Personals sensibler behandelt wird.
CW: Um auf die Struktur ihres Angebotes zurueckzukommen, ist die zweite Stufe das neue Telekom Designed Network?
Flassig: Ja. Wir gehen jetzt nach dem Equipment Housing mit dem Telekom Designed Network den Schritt bis hin zur nationalen Netzplanung sowie dem Netzbetrieb. Falls der Kunde Brueckenkoepfe im Ausland fordert, planen wir in der naechsten Stufe fuer ihn auch dort mit.
CW: Nach der Definition der Telekom ist das aber bereits Outsourcing?
Flassig: Wir befassen uns natuerlich auch mit dem Gedanken - wenn es auch noch ein bisschen visonaer ist - fuer Kunden ihre DV-Anlagen zu betreiben. Das wuerde ich unter dem klassischen Outsourcing verstehen.
CW: Sie sind unseren Lesern noch die dritte und vierte Stufe Ihres Angebotes schuldig?
Flassig: Insgesamt gliedert sich unser Outsourcing-Ansatz in die folgenden aufeinander aufbauenden Stufen: einfache pysikalische Leitungssysteme, Knotensysteme, private Netzsysteme und DV- Outsourcing.
CW: Welche Anforderungen stellen Unternehmen, die outsourcen wollen?
Bohm: Zunaechst unterscheiden sich die Ausschreibungen, die uns aus Amerika erreichen, nicht wesentlich von denen hier in Deutschland. Die Anforderungen sind heute alle noch weitgehend auf die Netze selbst bezogen. Wir sind aber auch bereit, Outsourcing im klassischen Sinne anzubieten. Das kann aber nur in engster Zusammenarbeit mit dem Kunden ueber laengere Zeitraeume geschehen. Solche Auftraege, die alle Stufen kombinieren, sind derzeit allerdings noch duenn gesaet.
CW: Welche Unternehmen wagen den Schritt ins Netzwerk-Outsourcing?
Bohm: Ein Outsourcing-Projekt kann man nicht nebenbei so einfach mit links initiieren und ueber die Buehne bringen. Das geschieht vielmehr sehr bewusst und unter Einschluss saemtlicher Entscheidungshierarchien. Unternehmen, die den Sprung ins Netz- Outsourcing wagen, haben diesen Schritt Jahre geplant und dabei vor allem ueberlegt, wie sie am Markt schlagkraeftiger werden koennen.
CW: Sie zielen mit Ihren Offerten langfristig sicher nicht nur auf den nationalen Markt?
Bohm: Die Internationalisierung ist natuerlich eines der Standbeine, das wir staerken beziehungsweise erst noch aufbauen muessen. Wir haben Grosskunden, die speziell dann interessant sind, wenn der Markt voellig liberalisiert ist, also auch die Sprachuebertragung freigegeben wird. Wuerden wir diese Grosskunden verlieren, fiele auch ein grosser Teil der Einahmen weg. Es besteht fuer uns also ein Zwang, unsere Kunden mit internationalen Leistungen zu versorgen.
Die Frage ist nur, wie packen wir es an. Da ist die Aussage unseres Vorstandsvorsitzenden Ricke, den Kunden in die jeweiligen Maerkte zu folgen. Wir wollen also nicht der Super-Carrier sein, der bereits ueberall vor Ort ist, ohne alle Wuensche unserer Kunden abdecken zu koennen. Ein solches Unterfangen setzt voraus, dass die Telekom entweder selbst eine entsprechende Infrastruktur zur Verfuegung hat oder zumindest ueber Beteiligungen und Joint-ventures Leistungen garantieren kann.
Ueberall da, wo wir viel Zeit benoetigen wuerden oder ein Projekt nur mit hohem Aufwand betreiben koennen, wollen wir es mit Partnern versuchen. Die muessen allerdings die gleiche Chemie und Auffassung vom Business haben wie wir.
CW: Die gescheiterten Syncro-dia-Verhandlungen mit British Telecom haben gezeigt, dass es offenbar nicht so einfach ist, Partner mit gleicher Chemie zu finden.
Bohm: Richtig. British Telecom steht in puncto Syncordia uebrigens heute noch ohne Partner da. Unser Nein war also nicht symptomatisch fuer uns, sondern fuer die Komplexitaet der Aufgabe. Bei einem Tagesgeschaeft kommt es nicht auf die Chemie, sondern auf den Profit an, aber auf dem Markt, den wir anstreben, muss, wer kooperiert, auch aehnlich denken. Das Beispiel France Telecom zeigt, dass man solche Wege gehen kann. Es gibt immer Bereiche, wo man Uebereinstimmung erzielt.
CW: Die Chemie scheint auch zwischen der Telekom und einem Teil ihrer Kunden nicht mehr zu stimmen. Spricht dafuer die Tatsache, dass Unternehmen Teile ihrer Netze in die Haende privater Anbieter auslagern?
Giller: Die Telekom bewegt sich, um es ganz vorsichtig zu formulieren, bei der Abgabe von Angeboten in einem anderen Kalkulationsrahmen als so mancher Mitbewerber in Deutschland. Man kann zweifelsohne bei der Preisgestaltung unterschiedliche Strategien verfolgen. Jedermann weiss, dass der Aufbau eines Netzes teuer und demzufolge die Versuchung gross ist, am Anfang soviel Kunden wie moeglich zu gewinnen beziehungsweise an Netzauslastung zu generieren. Ein probates Mittel ist dabei natuerlich, zunaechst Services und Kapazitaeten unter dem Langfristpreis zu verkaufen. Diese Moeglichkeit hat die Telekom nur in einem sehr beschraenkten Masse.
Aus diesem Grund sind wir oft nicht zum Zuge gekommen und haben auch Kunden verloren. Nur zu sagen, die Chemie stimmt nicht mehr, waere jedoch zu einfach. Unabhaengig davon muessen unsere Vertriebsleute wahrscheinlich aber auch lernen, abends mit dem einen oder anderen Kunden essen zu gehen - auch das ist Teil der Chemie. Ohne ein gewisses Vertrauensverhaeltnis zwischen Dienstleister und Anwender geht heute auch in der Telekommunikation nichts mehr, und hier haben wir sicherlich ein Defizit. In der Leistungsfaehigkeit stehen wir jedoch unseren Mitbewerbern in nichts nach.
CW: Nun reicht das exklusive Dinner in manchen Faellen nicht ganz aus. Ein Teil ihrer Konkurrenz ruehrt die Werbetrommel mit Features wie 99,9 Prozent Verfuegbarkeit sowie Netzueberwachung rund um die Uhr.
Giller: Lassen wir mal die Kirche im Dorf sowie das Marketing beiseite und betrachten wir, was hinter diesen Versprechungen steckt. Dabei geht es in erster Linie um die Frage, wo die Eingriffsmoeglichkeit eines privaten Anbieters endet: in der Regel am Helpdesk. Dort sitzen zwar hochqualifizierte Leute, die aber einen Eingriff in das eigentliche TK-Netz auch nicht vornehmen koennen.
CW: Dann hat aber die Telekom wieder den Schwarzen Peter?
Giller: Wenn korrigiert und das Schlimmste abgewendet werden kann, dann lediglich innerhalb des Kernnetzes mit Hilfe gewisser Umleitungsfunktionen, nicht aber bei den End-to-end-Verbindungen. Gerade dort aber treten die haeufigsten Stoerungen auf und es liegt dort ausschliesslich im Zustaendigkeitsbereich der Kunden, fuer eine Doppelfuehrung der Verbindung zu sorgen oder auch nicht.
Hinzu kommt, dass wir jeglicher Servicegrad-Vereinbarung eine Risikoanalyse vorausschicken. Diese beinhaltet natuerlich auch entsprechende Verfuegbarkeitszahlen, bei denen wir uns jedoch immer auf die sichere Seite begeben.
Die Zahlung einer Ausfallgebuehr in Form einer Konventionalstrafe gehoert nicht unbedingt zu unserer Geschaeftsphilosophie. Mitbewerber, die in puncto Verfuegbarkeit einen um zwei Zehntel hoeheren Wert anbieten, pokern unserer Meinung nach oder kalkulieren eine Ausfallentschaedigung von vornherein mit ein.
Wir kennen die Verfuegbarkeit der Netze, wir benutzen zum Grossteil die gleichen Leitungen und Multiplexer und koennen daher nicht nachvollziehen, wie auf Basis einer serioesen Kalkulation solche Versprechungen gemacht werden koennen.
Flassig: An dieser Stelle muss man vielleicht ergaenzen, dass es aus unserer Sicht auch positive Tendenzen im Markt gibt. Vereinzelte Anwender, die sich anderweitig orientiert hatten, kehren mittlerweile - enttaeuscht von dem, was ihnen der Mitbewerber letztlich an Dienstleistung geboten hat - wieder zur Telekom zurueck.
CW: Also doch kein Grund zur Selbstkritik?
Flassig: Doch, natuerlich. Man sieht aber an solchen Beispielen, dass das mit der Chemie eine zweischneidige Angelegenheit ist.
CW: Wie soll sich denn die neue, mehr anwenderorientierte Geschaeftspolitik der Telekom auf die Schnittstelle zum Kunden auswirken?
Bohm: Ich darf an dieser Stelle noch einmal auf das vorhin schon erwaehnte Telekom Designed Network zurueckkommen. Dieses neue Projekt, das die gleiche Abkuerzung (TDN, Anmerkung der Redaktion) wie das fruehere Telekom Datennetz hat, soll dieses abloesen. TDN ist unsere Antwort auf die veraenderten Marktbeduerfnisse. Das gilt fuer die nun aktuell werdende Sprachuebertragung in Corporate Networks ebenso wie fuer alle anderen wesentlichen Netzservices.
Nach dem Prinzip "One Face to the Customer" wird es fuer den Systemkundenbereich kuenftig - sowohl national als auch international - im wesentlichen nur noch eine Schnittstelle geben.
CW: Ein Grossteil der Anwender klagt nicht nur ueber mangelnden Service und fehlende Ansprechpartner, sondern vor allem ueber die nach wie vor hohen Mietleitungstarife.
Bohm: Hier muss man differenzieren. Vieles haengt davon ab, was der einzelne Carrier an strategischen Zielen verfolgt. Sobald ein Anbieter neben dem eigentlichen TK-Netz Mehrwertdienste - meist auch noch branchenbezogen - anbietet, kann er anders kalkulieren. Im Klartext: Wenn unsere Mitbewerber ueber Dienstleistungen verfuegen, die wir noch nicht anbieten koennen und diese in eine Art Mischkalkulation einbeziehen, sind sie gleichzeitig in der Lage, im reinen TK-Sektor, sprich den Leitungen, unschlagbare Angebote abzugeben. Dabei darf jedoch nicht ausser acht gelassen werden, dass sich diese Anbieter ihr Geld durch entsprechende Anschlussauftraege zurueckholen, indem sie in gewissen Marktsegmenten, wo wir oft gar nicht hinwollen, durch eine branchenspezifische Loesungskompetenz den Rahm abschoepfen.
CW: Sind Sie dann wenigstens in dem Leistungsbereich, den sie abdecken wollen, auf der Hoehe der Zeit beziehungsweise der Anforderungen des Marktes?
Bohm: Wir sind es nicht ueberall. Natuerlich ist es uns gelungen, ueber das TDN entsprechend qualifizierte Ressourcen aufzubauen, und wir arbeiten weiter daran. Gleiches gilt fuer den Vertriebs- und Servicebereich, wo wir zum Beispiel ueber die Einrichtung diverser Netz-Management-Center nachdenken, um den Anwendern eine Art Help- desk auf Online-Basis zur Verfuegung zu stellen.
Dies alles aendert jedoch nichts daran, dass vieles noch im Aufbau begriffen ist. Und wenn man da und dort sagt, es sei im Beziehungsgeflecht mit den Kunden Aerger hochgekommen, muss man klar definieren, welcher Bereich dafuer zustaendig ist - nur dann koennen Probleme zufriedenstellend geloest werden.
Unsere Neueinteilung der Geschaeftsfelder in die Bereiche Privat-, Gross- und Geschaeftskunden ist ja die Antwort darauf, dass wir es mit der bisherigen Organisationsstruktur nicht geschafft haben, den Markt so zu bedienen, wie es heutzutage notwendig ist.