Outsourcing ist kein Allheilmittel. Anhand welcher Fragen systematisch analysiert werden kann, ob einem Unternehmen die Auslagerung seiner DV oder eines Teils davon zu empfehlen ist, und wie das Vorhaben gegebenfalls anzupacken ist, erlaeutert in allgemeiner Form Klemens Empting*.
Die Frage, ob fuer Unternehmen ein Outsourcing der DV eine sinnvolle Alternative ist, gewinnt an Bedeutung. Ueberall werden Massnahmen zur Effizienzsteigerung ergriffen, denkt man ueber eine Reduzierung der Fertigungstiefe oder eine Konzentration auf das Kerngeschaeft und damit ueber Auslagerung von Aufgaben nach. Dies gilt nicht nur fuer Kantinen, Fuhrparks und Produktionsschritte, sondern auch fuer die DV.
Viele Unternehmen pruefen daher, wie die Wirtschaftlichkeit ihrer DV verbessert werden kann und ob sich dies mit Outsourcing unter Beruecksichtigung des aktuellen und kuenftigen Leistungs-bedarfs erreichen laesst. Diese Frage ist nicht vollstaendig zu beantworten, wenn lediglich die DV analysiert wird. Die Untersuchung sollte vielmehr auch die Anforderungen und die Situation der Fachabteilungen beruecksichtigen.
So hat beispielsweise die Unternehmensberatung der Software AG bei ihren Untersuchungen festgestellt, dass regelmaessig zirka 25 Prozent der DV-Kosten in den Fachabteilungen anfallen und im Etat der DV- Abteilung nicht beruecksichtigt sind. Dabei sind die Personalaufwaende der Fachabteilungen noch konservativ geschaetzt worden. Die Ausgaben entstehen hauptsaechlich in den Bereichen PC- Leistungen, Applikationsentwicklung inklusive Anforderungsdefinitionen und Loesungskonzeption sowie Schulung.
Da eine Outsourcing-Entscheidung auf einen tiefen Eingriff in das auslagernde Unternehmen hinauslaeuft, sind strategische Aspekte in die Ueberlegungen einzubeziehen. Dafuer ist es erforderlich, die Ziele des Unternehmens zu kennen, um die DV-Strategie darauf abzustimmen.
Eine ausschliessliche Betrachtung der Kostenseite ist also nicht sinnvoll. Eine Entscheidung nur auf dieser Basis kann die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens zwar kurzfristig verbessern, mittel- und langfristig jedoch zu Wettbewerbsnachteilen fuehren.
Die Untersuchung der Wirtschaftlichkeit einer Outsourcing-Massnahme sollte die verschiedenen Alternativen getrennt beruecksichtigen. So rechnet sich normalerweise ein Ausgliedern des Rechenzentrumsbetriebs anders als das einer Anwendungsentwicklung, der Endgeraete mit den PC-LANs oder ein Komplett-Outsourcing.
Das Vorgehen bei einer Outsourcing-Ueberlegung laesst sich in mehrere Phasen gliedern. Zunaechst findet eine Bestandsaufnahme der IT- Abteilung statt. Es werden die Kosten fuer Hardware, Software, Infrastruktur und Personal, die Konfiguration und das Mengengeruest, sowie Art und Inhalt der von der DV erbrachten Leistungen erhoben.
Ausserdem muessen die geplanten Massnahmen sowie die bekannten Anforderungen erfasst werden. Aus den erbrachten Leistungen werden klar abgrenzbare, fuer ein Outsourcing relevante Leistungspakete gebildet, denen alle Informationen zugeordnet werden. Diese Leistungspakete sind die Grundlage fuer die weitere Betrachtung der verschiedenen Outsourcing-Varianten.
Der naechste Schritt besteht aus Erhebungen in den Fachabteilungen, um deren Aufwaende fuer die DV, den aktuellen Unterstuetzungsgrad, die Art der Unterstuetzung sowie die Anforderungen zu ermitteln. Auch sollte hierbei untersucht werden, welchen unternehmensspezifischen Nutzen die DV hat und wie die strategische Bedeutung der DV-Leistungen ist. Gibt es zum Beispiel umfangreiche Anwendungen, mit denen die Firma einen Wettbewerbsvorteil gegenueber anderen Firmen erzielt, so wird man sich kaum fuer deren Auslagerung entscheiden.
Verbesserungen der eigenen DV
Im Zuge dieser Analyse sollte auch die Unternehmensstrategie gemeinsam mit dem Management dokumentiert werden. Im dritten Schritt werden die Ergebnisse analysiert und den Leistungspaketen in konsolidierter Form zugeordnet. Auch sollte das Potential zur Verbesserung der Effizienz der bestehenden DV ermittelt werden. In den Untersuchungen der Software AG Unternehmensberatung wurde oft deutlich, dass sich die Effizienz einer DV-Abteilung gravierend verbessern liess und damit ein wirtschaftlicherer Betrieb realisierbar war als durch Outsourcing. Fuer die Leistungspakete wird eine Kosten-, eine Leistungs- und eine Effizienzberechnung durchgefuehrt, mit denen sich die aktuelle Situation sowie die moeglichen Verbesserungen darstellen lassen.
Anhand der erarbeiteten Leistungsbeschreibungen fuer alle DV-Pakete werden in der vierten Phase Angebote von potentiellen Auftragnehmern eingeholt, um eine erste Einschaetzung des Einsparungspotentials zu bekommen. Diese Offerten muessen mit der eigenen DV verglichen werden. Fuer einen vollstaendigen Kostenvergleich sind auch die einmaligen Projektkosten zu beruecksichtigen. Hier entstehen zum Beispiel bei einem Outsourcing des Rechenzentrumsbetriebs insbesondere Kosten fuer die Hardware- Entsorgung, die Aenderung der Infrastruktur (Verkabelung, Schnittstellen-Module etc.), eine eventuelle externe Unterstuetzung fuer die Aufrechterhaltung des Rechenzentrums bis zum Abschluss des Projektes und fuer externe und interne Projektmitarbeiter. Diese Ausgaben koennen sich auf mehrere Millionen Mark belaufen und damit die Entscheidung fuer ein Outsourcing wesentlich beeinflussen.
Der Vergleich der Kosten bei Weiterfuehrung der eigenen DV mit den ersten Angeboten der Outsourcer kann, wie in der Abbildung gezeigt, grafisch dargestellt werden. Der Vergleich sollte auch die moeglichen Verbesserungen durch eine Steigerung der Effizienz der bestehenden DV beruecksichtigen. Die Entscheidung ueber das Outsourcing und seinen Umfang sollte anhand der Untersuchungsergebnisse die Geschaeftsleitung faellen. Bis zu diesem Zeitpunkt sollte die Untersuchung moeglichst vertraulich erfolgen, um die Mitarbeiter nicht zu beunruhigen. Nach der Entscheidung fuer ein Outsourcing wird detailliert das Leistungsspektrum und das Personalkonzept festgelegt. Eventuell muessen jetzt externe Mitarbeiter zur Aufrechterhaltung des DV-Betriebs eingebunden werden.
Anhand der detaillierten Spezifizierung des Leistungsumfangs und der Angebote wird der Outsourcer ausgewaehlt. Hierbei muessen auch die Hardware-Entsorgung und eine eventuell notwendige Mitarbeit von externem Personal verhandelt werden. Es wird ein Letter of intent erarbeitet und gemeinsam mit dem Outsourcer das Feinkonzept fuer die Migration ausgefeilt. Mit Abschluss des Vertrages muessen die bestehenden Leasingabkommen fuer die Hardware und die Softwarevertraege gekuendigt werden. Die Auslagerung der DV wird gemeinsam mit den Mitarbeitern des Outsourcers durchgefuehrt und nimmt ungefaehr drei bis sechs Monate in Anspruch. Es sollte jeweils ein Projektleiter von jeder Seite benannt werden. Die Funktions- und Integrationstests finden am Ende dieser Phase statt.
Die Auslagerung ist nicht immer sinnvoll
Mit der Uebergabe des Betriebs an den Outsourcer ist das Projekt beendet. Die weitere Kommunikation mit dem Partner wird auf den im Projekt definierten, institutionalisierten Wegen gefuehrt. Hier sind insbesondere das Controlling und die Umsetzung neuer Anforderungen von Bedeutung. Fuer die verschiedenen Arten des Outsourcings sind unterschiedliche Punkte von besonderer Bedeutung.
Bei einem Outsourcing der Anwendungsentwickung lassen sich dann nur wenige Kostenvorteile erzielen, wenn die vorhandene eigene Gruppe effizient arbeitet. Die Programmieraufwaende werden durch die Auslagerung nicht veraendert, und die Einbeziehung der Fachabteilungen ist weiterhin notwendig. Da es eine der Aufgaben der DV-Abteilung sein sollte, auch die Wirtschaftlichkeit der Fachabteilungen mit Hilfe der Informatik zu verbessern und Rationalisierungspotentiale zu erkennen, wuerde hier Outsourcing auch zu einem Verlust von betrieblichem Wissen fuehren, der sich langfristig negativ auswirken kann.
Wird dagegen schwerpunktmaessig Standardsoftware eingesetzt und gibt es kaum branchen- und unternehmensspezifische Applikationen, so rechnet sich ein Outsourcing besser. Alternativ koennen auch externe Programmierleistungen eingekauft werden, um Spitzen abzudecken.
Werden mit bestimmten Applikationen strategische Wettbewerbsvorteile erzielt, so sollte kein Outsourcing in Betracht gezogen werden, da mit den betroffenen Mitarbeitern auch die Marktposition verlorengehen koennte.
In dem Bereich Endgeraete und PC-LANs sind die Aufwaende in den letzten Jahren stark angestiegen. Untersuchungen haben gezeigt, dass hier Rationalisierungen mit grossem Erfolg moeglich sind. Fuer die Installation und eine erste Einfuehrung des Anwenders sowie fuer bestimmte Wartungsarbeiten ist ein Outsourcing oft wirtschaftlicher. Auch koennen Schulungen extern oft guenstiger eingekauft werden. Im RZ-Betrieb liegen die groessten Kostenbloecke. Hier kann gerade durch die Nutzung von Synergieeffekten beim Outsourcer in den Bereichen Lizenz-, Hardware- und Personalkosten der eigene Aufwand erheblich reduziert werden. Dieser Bereich ist der interessanteste beim Outsourcing. Die Software AG Unternehmensberatung hat bei einer Untersuchung bei einem Kunden folgende Werte ermittelt: Die Preiskalkulation des Outsourcers betrug 3450000 Mark jaehrlich bei einer Vertragsdauer von fuenf Jahren - die entsprechenden Einsparungen beim Kunden wuerden sich auf 4030000 Mark jaehrlich belaufen. Der Kostenvorteil fuer den Kunden wuerde folglich bei 580000 Mark liegen.
Allerdings mussten 1700000 Mark fuer die Hardware-Entsorgung, fuer Aenderungen der Infrastruktur, fuer die Mitarbeiter und fuer die externe und interne Projektunterstuetzung angesetzt werden. Hochgerechnet auf fuenf Jahre ergaben sich jaehrliche Einsparungen von 240000 Mark .
Dennoch wurde in diesem Fall kein Outsourcing durchgefuehrt, da die Analyse ergeben hatte, dass es Rationalisierungsmoeglichkeiten beim Kunden selbst im Wert von 490000 Mark jaehrlich gab.
Die Berechnung der Kosten fuer Outsourcing laesst sich nach dem im Kasten aufgefuehrten Schema vornehmen.
Allgemein laesst sich feststellen, dass bei einer Ersparnis von zirka 200000 Mark ein Outsourcing aus Kostengruenden normalerweise nicht in Betracht gezogen werden sollte, da das Risiko dieser Entscheidung recht hoch ist, die Auslagerung zu einem Verlust von Arbeitsplaetzen und somit von Know-how fuehrt sowie die starke Abhaengigkeit vom Outsourcer negativ ins Gewicht faellt.