Klaus-Michael Steig hatte bislang alles richtig gemacht, als er zum Sprung ins Karriereziel ansetzte. Gerade 41 Jahre alt, wurde der studierte Bauingenieur 1991 zum Niederlassungsleiter der Sietec Consulting in Frankfurt am Main berufen. Als ausgewiesener Kenner der Prozessautomatisierung hatte sich Steig bei der AEG-Softwaretechnik mit DV-Projekten seine Sporen verdient und trat mit grossen Erwartungen seinen Traumjob an. Was dann allerdings folgte, schien sein berufliches und persoenliches Selbstbild auf einen Schlag zunichte zu machen.
Neben unbefriedigenden Umsatzzahlen machten ihm bohrende Selbstzweifel zu schaffen. Steig musste ploetzlich erkennen, dass sich technischer Sachverstand allein kaum zur Bewaeltigung draengender Management-Aufgaben eignet. Die Defizite ruehrten an seinem Innersten. Er musste handeln.
Zunaechst griff Steig zum Strohhalm der Weiterbildung: Im Rahmen eines Fernstudiums bueffelte er das Einmaleins der Betriebswirtschaft und des technischen Vertriebs. Doch die kognitive Frischzellenkur fuers Business, so loeblich sie auch war, loeste nicht das eigentliche Problem: Steig stand sich selbst im Weg. Eine zu sehr auf die Karriere ausgerichtete Denkweise, urteilt der inzwischen selbstaendige Projekt-Manager habe seinen Blick fuers Wesentliche ueber all die Jahre nicht geschaerft, sondern eher verwaessert.
Steig machte das einzig Richtige und suchte sich einen Coach. Mit Rainer Strathmann, einem Betriebspsychologen und Management-Trainer aus Muenchen, begab er sich auf die Reise zu sich selbst, um seine Lebensphilosophie neu zu begreifen und aufbauen zu koennen. Zwei Jahre lang raeumte Steig mit seiner Vergangenheit auf und fand zu neuer Staerke zurueck. Heute sind Steig und andere Teilnehmer des Strathmann-Trainings eine verschworene Gemeinschaft. Regelmaessig kommen sie zusammen, um Visionen und individuelle Aktionsplaene fuer die Zukunft zu entwickeln.
Neben seiner Taetigkeit als beratender Ingenieur hat sich Steig dazu entschlossen, zusammen mit einem Partner Fuehrungskraeftetrainings zu organisieren. Zielgruppen sind das gehobene und mittlere Management, aber auch jene, die im Rahmen von Restrukturierungsmassnahmen aus den mittleren Leitungspositionen herausgeworfen wurden. "Viele haben sich 20 Jahre in einem Unternehmen hochgearbeitet und muessen ploetzlich erkennen, dass es fuer sie keine Aufgabe mehr gibt", skizziert Steig eine haeufige Situation.
Einige wuerden zurueckgefuehrt ins zweite Glied, wo sie untergeordnete Taetigkeiten uebernehmen muessten, anderen werde gekuendigt. Hilfestellung zu erhalten, beruflich, persoenlich und privat, dies sei das Wichtigste fuer den Betroffenen.
Training im Sinne von Weiterbildung und Qualifizierung wird laut Steig in den meisten Unternehmen mit allenfalls zehn Tagen pro Jahr abgehandelt. Beim Thema Fuehrung faellt die Bilanz noch magerer aus, denn vom Abteilungs- oder Projektleiter wird Leitungsqualitaet per se erwartet. Weiterbildung aber, so Steig, duerfe nicht vom Wohlwollen des Chefs abhaengen, sondern sollte fuer jeden einzelnen eine hohe Prioritaet besitzen. Jeder koenne selbst etwas tun. Allerdings existiere bei vielen Mitarbeitern um die 50 ein grosses Sicherheitsbeduerfnis, das die notwendige Flexibilitaet verhindere.
"Viele verbarrikadieren sich hinter illusionaeren Wunschbildern." Wenn die Seifenblase platze, bleibe kaum mehr als heisse Luft zurueck.
Davon kann Georg Revesz ein Lied singen. Der im Auftrag von Civitas International, Muenchen, taetige Headhunter kennt die Bandbreite von Erfolg und Misserfolg in der IT-Branche. "Gerade in diesem schnellebigen Markt liess es sich bisher praechtig verdienen und aufsteigen. Mancher Koffertraeger konnte schliesslich sogar den Thron besteigen", beschreibt der Berater das Geschehen: "Ploetzlich sind knallharte Entscheidungen und profunde Management-Kenntnisse gefragt. Nur die wenigsten Aufsteiger koennen diesem Druck standhalten. Wer bislang zu hoch gepokert hat, faellt nun aus allen Wolken." Oft jedoch sind die Ursachen, die aus einer sorgsam geplanten Karriere eine Fahrt mit der Achterbahn werden lassen, nicht zu erkennen. Gegen Uebernahmen, Management-Wechsel und Konkurse koennen selbst die besten Leistungen nichts ausrichten.
Das kann Sven Koerber nur bestaetigen. Nachdem er zunaechst seinen Posten als Vertriebsleiter Oesterreich bei Wordperfect verloren hatte, steuerte sein naechster Arbeitgeber, Comtech aus Saarlouis, geradewegs in die Pleite. Als Koerber ein aehnliches Schicksal bei der Bochumer b+s carosoft drohte, zog er einen Schlussstrich und gruendete die PR-Agentur Good News im holsteinischen Stockelsdorf.
Die meisten Betroffenen jedoch kommen aus der zweiten und dritten Hierarchieebene. Gerade sie fallen der anhaltenden Rationalisierungswelle zum Opfer, die mit der Rezession vor drei Jahren begann. Waehrend die Grossen der Branche mit facettenreichen Outplacement-Programmen und Sozialplaenen das Schlimmste abwenden koennen, bewegt sich die ueberwiegende Mehrzahl der zum Abschuss freigegebenen IT-Profis auf duennem Eis.
Die psychologische Betreuung ist das A und O bei der Ueberwindung der individuellen Schaffenskrise, weiss Lisa Kroner aus ihren Erfahrungen mit Betroffenen. Die Referentin des Muenchner Vereins zur Foerderung der Selbsthilfe von Arbeitenden und Arbeitslosen (Fasa), die unter anderem mit einer SNI-Selbsthilfegruppe zusammenarbeitet, sieht noch einen grossen Nachholbedarf: "Frueh zum alten Eisen zu zaehlen ist nicht nur fuer die 50- und 55jaehrigen ein generelles Problem. Wer bereits um die 40 mit der Perspektive eines Aufhebungsvertrages konfrontiert wird, ist einer sehr starken Belastung ausgesetzt."
Strathmann, der ueber Coaching und Persoenlichkeitstrainings der angeschlagenen Manager-Klientel wieder auf die Beine hilft, haelt ueberhaupt nichts von sogenannten "Waschstrassen", Angeboten also, wo nach Schema F vorgegangen wird. In der Arbeit mit seinen Teilnehmern stehen die Fragen im Mittelpunkt: "Wo stehe ich eigentlich? Was bin ich, was hatte ich, und was habe ich aufgegeben? Wo will ich hin?" Die Arbeit bleibt keinem erspart, wenn er wirklich etwas Dauerhaftes mit sich erreichen will. Alternativen aufzeigen, verhindern, dass jemand mit seiner Freizeit "konfrontiert" wird, darum sollte es sich drehen. Mit 40 oder 45 fangen die meisten damit an.
"Mit 50 ist es zu Ende", suggerieren sich viele Fuehrungskraefte in ihrer prekaeren Situation und bauen sich damit noch hoehere Huerden auf. Strathmann ist ueberzeugt, dass eine solch depressive Altersbilanz nur bei denjenigen auftritt, die nichts mehr anderes als Zahlen und ihre Firma vor Augen haben. Meist fluechten sie vor ihren Gefuehlen, privaten Engagements und Beziehungen.
Der typische IT-Manager sei in Fachkompetenz geschult. Fuer das Miteinander im sozialen Kontext koenne jedoch kaum eine Fuehrungskraft Kompetenz nachweisen. Je hoeher man in den Hierarchien aufsteige, desto groesser werde der Abstand zum normalen Leben, zum Mitarbeiter.
Insofern ist die Arbeit mit der Vergangenheit sehr wichtig, um zu sich selbst zu finden und damit auch mit anderen Menschen besser umgehen zu koennen. Ohne diese Anstrengungen geht gar nichts. In ihren Trainings setzen die Experten alles daran, Denkprozesse zu initiieren, aufgrund von denen die Betroffenen neue Erfahrungen mit sich selbst und anderen machen koennen. Im Prinzip durchlaufe dabei jeder die gleichen Entwicklungsschritte: sich selbst zu erkennen und zu akzeptieren, sich mitzuteilen und in Interaktion mit anderen zu begeben, und daraus eigene Perspektiven abzuleiten.
Tatsaechlich verbessern sich die Leistungen, wenn der Manager beginne, auch private Dinge ins reine zu bringen: das laengst faellige Gespraech mit der Familie zu suchen, sich um die Kinder zu kuemmern, oder Traeume zu verwirklichen. Wer mit sich zufrieden ist, fuer den stellt sich der Erfolg von allein ein. *Winfried Gertz ist freier Journalist in Muenchen.