Aktives Beschwerde-Management kann die Zufriedenheit der Kunden und deren dauerhafte Loyalität sichern. Die meisten Firmen messen diesem Thema jedoch erstaunlicherweise nicht die Wichtigkeit bei, die im Sinne einer Kundenbindungsstrategie notwendig wäre. Kritik wird häufig lediglich als unangenehm empfunden und nicht als Chance zur kontinuierlichen Verbesserung der unternehmenseigenen Prozesse, Produkte oder Dienstleistungen erkannt.

Beschwerden zeigen allerdings, daß Erwartungen nicht erfüllt wurden. Die Einstellung des Kunden gegenüber dem Unternehmen und sein Kaufverhalten hängen wesentlich davon ab, wie auf seine Unzufriedenheit reagiert wird. Das Unternehmen sollte die Reklamation als zweite Chance nutzen, um die Kundenerwartungen zu erfüllen.

Vor der Einführung eines Beschwerde-Managements müssen zunächst die entsprechenden Aufgaben und Ziele festgelegt werden. Typischerweise werden neben den kurzfristigen Zielen der Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit und der Reduzierung der negativen Auswirkungen auf das Unternehmen, auch die langfristige Kundenbindung und die Nutzung der in Reklamationen enthaltenen Hinweise auf betriebliche und produktbezogene Schwächen angestrebt.

Damit lassen sich neben der Erhöhung der Mitarbeitermotivation und einem Wachstum durch Kundenbindung auch Wettbewerbsvorteile durch eine bessere Kundenorientierung und optimierte innerbetriebliche Prozesse erreichen.

Zentrale Aufgaben eines aktiven Beschwerde-Managements im Unternehmen sind in der Regel:

-die kontinuierliche Beschwerdestimulierung,

-die Standardisierung des Umgangs mit Beschwerden durch unternehmensweite Vereinheitlichung von Vorgaben sowie

-die gezielte Auswertung der gesammelten Informationen zur Optimierung von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen.

Dabei ist zwischen direktem und indirektem Beschwerde-Management zu unterscheiden.

Direktes Beschwerde-Management bezieht sich auf die Bereiche

-Beschwerdestimulierung,

-Beschwerdeannahme,

-Beschwerdebearbeitung und -reaktion.

Häufig werden von Unternehmen Argumente angeführt, die eigenen Kunden seien zufrieden, wie man an der geringen Zahl von Reklamationen erkennen könne. Dieser Schluß ist jedoch grundlegend falsch. Kunden sind häufig nicht bereit, den Zeitaufwand und die Mühen, die mit der Suche des richtigen Ansprechpartners verbunden sind, in Kauf zu nehmen, um dem Unternehmen ihre Unzufriedenheit mitzuteilen. Sie wandern ohne einen Hinweis einfach zur Konkurrenz ab. Eine Studie von Miller Business Services ergab 1997, daß 68 Prozent aller Kunden aufgrund des "schlechten Service und schlechter Betreuung" zur Konkurrenz wechselten, ohne sich vorher zu beschweren.

Dieses Beispiel verdeutlicht, wie wichtig die Beschwerdestimulierung für ein aktives Beschwerde-Management ist. Sie motiviert unzufriedene Kunden dazu, das Unternehmen über entsprechende Probleme zu informieren.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist dabei die Einrichtung von leicht zugänglichen und einfach handhabbaren Beschwerdekanälen. Dazu zählen neben Telefon (Hotline), Brief, Fax und E-Mail die Einrichtung von Websites. Um das Beschwerde-Management in ein unternehmensweites Customer-Management einzubinden, ist die Integration der verschiedenen Beschwerdekanäle beziehungsweise Kommunikationswege in das Customer-Management-System von entscheidender Bedeutung.

Für eine effektive Beschwerdestimulierung sind zwei wesentliche Bereiche zu betrachten.

Die Einrichtung von Beschwerdewegen:

-Welche Art der Kommunikation wird unterstützt (mündlich, telefonisch, schriftlich)?

-Welche Beschwerdewege werden unterstützt (Telefon, Brief, Fax, E-Mail etc.)?

-Wo kann der Kunde seine Beschwerde kommunizieren?

Die Kommunikation der Beschwerdewege dem Kunden gegenüber:

-Wie erfolgt die Kommunikation des Beschwerdewegs (Medien, Aufdruck, Meinungskarten etc.)?

Mit deren Entgegennahme beginnt die Bearbeitung der Reklamation. Beschwerden können grundsätzlich überall und jedem Mitarbeiter gegenüber geäußert werden. Daher ist die Schulung des Personals von entscheidender Bedeutung, um dem Kunden von Beginn an das Gefühl zu geben, daß das Unternehmen das Problem schnellstmöglich lösen will und wird.

Die Mitarbeiterschulung sollte nicht nur Einheiten zum Auftritt und zur Selbstsicherheit im Umgang mit einem reklamierenden Kunden umfassen, sondern auch rhetorische Fertigkeiten, etwa zur richtigen Wahl von Formulierungen und die Fähigkeit zuzuhören vermitteln.

Die Entgegennahme sollte systematisch und in standardisierter Form erfolgen, um die anschließende Bearbeitung zu vereinfachen.

Beschwerdegründe: Worüber beschwert sich der Kunde und warum?

Beschwerdeführer: Wer beschwert sich?

Gewählter Beschwerdekanal: Wie hat der Beschwerdeführer die Beschwerde mitgeteilt?

Beschwerdebescheid: Um welches Problem handelt es sich?

Reaktion des Kunden: Wie hat der Kunde reagiert?

Aktivitäten: Was ist zugesagt worden beziehungsweise was wurde unternommen?

Im Anschluß an die Beschwerdeerfassung sollte eine Klassifizierung der Beschwerde erfolgen.

Kriterien dafür sind beispielsweise:

Art der Beschwerde: Handelt es sich um Beschwerden

-über ein Produkt, eine Dienstleistung (technische Beschwerden, funktionelle Beschwerden, Design etc.)?

-über das Unternehmen, einen Mitarbeiter?

-über den Service aller Beteiligten, das heißt Verkäufer, Einzelhandel, Großhandel, Hersteller etc.?

Bei der Einordnung der Beschwerde sollte die Frage des "Complaint Ownership" geklärt werden: Wer (welcher Mitarbeiter, welche Abteilung) ist für die Beschwerde verantwortlich und kann das Problem lösen? Dabei ist jedoch zwischen der zentralen (zum Beispiel Call-Center) und dezentralen (etwa Filiale) Beschwerdeannahme zu unterscheiden.

Die Zeit bis zur Beschwerdelösung sollte unternehmensweit vorgegeben sein und hängt vom gewählten Beschwerdekanal und der Einordnung der Reklamation ab. So sollten Beanstandungen, die per Fax oder E-Mail eingehen, nicht länger als einen Tag unbeantwortet bleiben, da der Kunde ein "schnelles" Medium gewählt hat. Für Briefe hingegen kann die Reaktionszeit etwas länger sein, maximal aber fünf Tage.

Für die anschließende Beschwerdebearbeitung sind verschiedene organisatorische Maßnahmen zu treffen. So sollte zunächst die hierarchische Einordnung des Beschwerde-Managements im Unternehmen festgelegt werden. Dann muß eine Entscheidung über eine dezentrale oder zentrale Beschwerdebearbeitung getroffen werden. Die Vorteile einer dezentralen Bearbeitung liegen im wesentlichen in den schnelleren Bearbeitungszeiten und der relativen Nähe zum Kunden. Nachteile ergeben sich insbesondere für die spätere, meist zentrale Beschwerdeauswertung.

Für eine effektive Bearbeitung ist die schnelle Weiterleitung aller angenommenen Beanstandungen an die zuständigen Stellen von entscheidender Bedeutung. Weiterhin sollten eindeutige Prozeßdefinitionen, -verantwortlichkeiten und Bearbeitungsstandards festgelegt sein, und es sollte ein internes Mahn- und Eskalationssystem bei Bearbeitungsverzug geben.

Die Beschwerdereaktion dient dazu, den Kunden über den Bearbeitungsstand und die Lösung des Problems zu informieren. So sollte der Beschwerdeführer gemäß den terminlichen Vorgaben mindestens eine Eingangsbestätigung sowie einen Endbescheid, eventuell auch Zwischenbescheide, erhalten. Für die Reaktion gilt dabei, daß, soweit möglich, auf den Einzelfall eingegangen wird und eine für den Kunden faire Lösung gefunden wird. In der Beschwerdereaktion sollte auch eine Entschuldigung für die entstandenen Unannehmlichkeiten enthalten sein.

Als Wiedergutmachung kommen verschiedene Möglichkeiten in Betracht, die individuell anwendbar sind.

-immaterielle Wiedergutmachung: Entschuldigung beim Kunden, Information;

-materielle Wiedergutmachung: Umtausch, Reparatur, Geschenk;

-finanzielle Wiedergutmachung: Geldrückgabe, Preisnachlaß, Schadenersatz.

Die Beschwerdebearbeitung sollte über eine Nachverfolgung des Endbescheids beim Kunden abgeschlossen werden: Dies ist eines der wichtigsten Elemente im aktiven Beschwerde-Management, da sich nur so abschließend klären läßt, ob der Kunden völlig zufriedengestellt ist und dem Unternehmen weiterhin sein Vertrauen schenkt.

Das indirekte Beschwerde-Management umfaßt im wesentlichen den unternehmensinternen Verbesserungsprozeß, der parallel zur Reklamationsbearbeitung ablaufen sollte. Er beginnt mit der Auswertung der Beschwerden hinsichtlich Qualität und statistischer Aussagen sowie mit der Berichterstattung an das Management.

Anschließend sollten die Beanstandungsursachen analysiert und das mögliche Potential für Verbesserungen untersucht werden.

Im dritten Schritt sollte die Auswertung der gesammelten Informationen Ansätze zur Optimierung der Produkte beziehungsweise Prozesse liefern. Optimierungspotentiale lassen sich dabei in folgenden Bereichen ausmachen:

-Organisation,

-Verkaufs-/Serviceprozeß,

-Kundenbedürfnisse sowie

-Produktverbesserungen/-entwicklungen.

Es genügt nicht, das Verbesserungspotential zu erkennen, es muß auch genutzt und umgesetzt werden. Die aus dem indirekten Beschwerde-Management abgeleiteten Konsequenzen dürfen nun nicht in der Schublade verschwinden, sondern es müssen entsprechende Änderungen angestoßen werden. Hierzu ist neben der Einbindung der Fachabteilungen auch die des Topmanagements wichtig, denn schließlich wird die Qualität des Beschwerde-Managements auch daran gemessen werden, inwieweit es wirklich zu Verbesserungen für den Kunden führt.

Beschwerden am Beispiel Restaurant

Das folgende Beispiel einer Auswertung von Reklamationen in einem Restaurant verdeutlicht die Beschwerdeklassifizierung einerseits hinsichtlich des Anteils der Beschwerdeart an der Gesamtzahl der Beanstandungen (in Prozent), andererseits hinsichtlich deren Schwere auf einer Punkteskala von 1 (leichte Fehler) bis 10 (schwere Fehler). Ebenso werden die Möglichkeiten zur Beschwerdeauswertung aufgezeigt.

Serviceschwächen (44,4 Prozent)

-schlechte Produktqualität: 20,9 Prozent/6,69 Punkte (zum Beispiel kaltes Essen, matschig, roh, verbrannt, verdorben etc.);

-langsamer, unaufmerksamer Service: 17,9 Prozent/7,05 Punkte (zum Beispiel lange Wartezeiten, keine Hilfe verfügbar, als sie gebraucht wurde);

-Schwächen in der Lokalität: 3,2 Prozent/7,25 Punkte (zum Beispiel Sauberkeit - Geruch, dreckiges Geschirr -, lebende Tiere beziehungsweise Insekten im Essen oder auf dem Tisch);

-unklare interne Regeln: 1,6 Prozent/6,16 Punkte (zum Beispiel Ablehnung von Schecks oder bestimmten Kreditkarten);

-Produkte nicht verfügbar: 0,8 Prozent/7,33 Punkte (zum Beispiel zu geringe Auswahl).

Implizite/explizite Kundenanforderungen (18,4 Prozent)

-Essen nicht wie bestellt: 15 Prozent/6,02 Punkte (zum Beispiel nicht in gewünschter Weise zubereitet);

-Probleme mit der Platzwahl: 3,4 Prozent/8 Punkte - höchste Fehlerrate - (zum Beispiel Raucher/Nichtraucher werden im Raucher-/Nichtraucherbereich plaziert, verlorengegangene oder nicht beachtete Reservierung);

Verhalten der Angestellten (37,2 Prozent)

-unangebrachtes Verhalten der Angestellten: 15,2 Prozent/7,12 Punkte (zum Beispiel Mißachtung, Beleidigung, Unfreundlichkeit);

-verlorengegangene Bestellungen: 7,5 Prozent/6,71 Punkte (zum Beispiel Bestellung falsch weitergeleitet und niemals erfüllt);

-falsche Bestellungen: 12,6 Prozent/6,25 Punkte (zum Beispiel falsches Gericht serviert);

-Rechnung unkorrekt: 1,9 Prozent/5,86 Punkte (zum Beispiel Berechnung für nicht bestellte Gerichte, nicht stimmende Preise oder inkorrektes Wechselgeld).

Deutlich wird, daß sich aus der Art der Beschwerden direkte Rückschlüsse auf die Kundenbedürfnisse, die Priorität der Beanstandungen sowie das jeweilige Verbesserungspotential ableiten lassen. Damit ergibt sich eine Vielzahl von Möglichkeiten, das Produkt, die Prozesse und letztendlich die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.

ANGEKLICKT

Der Zusammenhang zwischen langfristiger Kundenbindung und Beschwerde-Management wird durch Ergebnisse einer amerikanischen Studie unterstrichen. Ermittelt wurde, daß 85 Prozent aller unzufriedenen Kunden ohne sich zu beschweren zur Konkurrenz abwandern. Dagegen blieben 95 Prozent der Kunden, die reklamierten, dem Unternehmen treu - vorausgesetzt, auf die Beschwerde wurde professionell eingegangen. Diese Zahlen verdeutlichen das Kundenbindungspotential eines aktiven Beschwerde-Managements.

*Matthias Loebich ist Consultant bei der KPMG Unternehmensberatung in München.