Die DV-Abteilungen der Unternehmen sind ins Gerede gekommen. Allerorten klagt man über zu hohe Entwicklungs- und Wartungskosten, Anwendungsstaus, Murren aus den Fachabteilungen sowie das Chaos der unterschiedlichen DV-Welten. In dieser Situation muß der Informatiker lernen, in sozialen Prozessen sein Expertenwissen einzubringen.

"Die meisten westeuropäischen Unternehmen sind mit den Leistungen ihrer DV-Abteilungen unzufrieden", hieß es in der CW Nr. 20, Seite 1, vom 15. Mai 1992 mit Blick auf eine Studie des Londoner Marktforschungsunternehmens Input. Das Schlagwort "Outsourcing" wird zum vielgenutzten Begriff in informatiknahen Fachzeitschriften. Noch ist unklar, ob sich hinter diesem Begriff eine neue Strategie der Unternehmen zur effizienten Beschaffung ihrer DV-Kapazitäten verbirgt oder ein hektischer Reflex auf die expandierenden Kosten, die die Rechenzentren verursachen.

Möglicherweise handelt es sich auch um eine simple Drohung, um die Informatikspezialisten ein wenig auf Trab zu bringen. Eine eindeutige konzeptionelle Richtung bei der Inanspruchnahme fremder Kapazitäten läßt sich gegenwärtig noch nicht erkennen. In jedem Fall aber sind solche Erscheinungen Ausdruck eigener Mängel und des Scheiterns herkömmlicher DV-Konzepte.

Diese Krise ist keineswegs das Ergebnis eines technischen Selbstläufers. Was sich gegenwärtig in den Unternehmen abspielt, ist ein grundlegender Veränderungsprozeß hinsichtlich der Nutzung der Informationstechnik (IT), der selbst wiederum aus der Suche nach neuen Strategien resultiert.

Als in den 80er Jahren das Nachdenken über neue Produktionskonzepte begann, schien bei aller Unklarheit eines ausgemacht: Ohne die Computertechnologie war an strategische Neuorientierung nicht zu denken. Die Zauberformeln dieser Zeit begannen regelmäßig mit C für Computer, etwa CAD, CAM oder CIM.

Anfang der 90er Jahre ist die Feststellung in Mode gekommen, daß die immer noch in den Kinderschuhen steckenden neuen Unternehmensstrategien nicht durch die Computertechnik bestimmt sein werden.

Mit dem Begriff der Lean production scheint ein neues strategisches Konzept gefunden, das die Wettbewerbsfähigkeit für die Zukunft garantiert. Lapidar heißt es in der MIT-Studie: "Schlanke Produktion ist ein überlegener Weg für die Menschen, Güter herzustellen. Sie

bringt bessere Produkte in größerer Vielfalt zu niedrigeren Kosten hervor. Von gleicher Bedeutung ist, daß sie die Arbeit der Mitarbeiter jeder Ebene, von der Fabrik bis zur Konzernzentrale, anspruchsvoller und befriedigender macht. Daraus folgt, daß die ganze Welt die schlanke Produktion übernehmen sollte, und zwar so schnell wie möglich."

Die "Message" der Erfinder dieser Zauberformel lautet: Die Überlegenheit der schlanken Produktion resultiert nicht aus der Nutzung der Computertechnik, sondern aus der überlegenen Organisation der Arbeit und der Tatsache, daß der Mensch im Mittelpunkt der Produktionsprozesse steht. Die Technik, so der oft gezogene Schluß aus diesen Forschungsergebnissen, hat nur eine untergeordnete Bedeutung für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. Es sieht so aus, als wären wir alle in den letzten Jahren einer Chimäre hinterhergerannt.

Das Kind wird mit dem Bade ausgeschüttet

Während in den 80er Jahren die Wirkung der Computertechnologie für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen weit überschätzt wurde, droht man gegenwärtig das Kind mit dem Bade auszuschütten: Über die systematische Verknüpfung der IT mit der strategischen Reorganisation der unternehmen wird kaum noch nachgedacht.

Statt dessen gehört es immer mehr zum guten Ton, im gleichen Atemzug mit der zutreffenden Feststellung, daß die Reorganisation der Arbeit im Mittelpunkt neuer Unternehmensstrategien stehen muß, die unzutreffende hinterher zu schicken, daß die Entwicklung der IV-Strategie damit nichts wesentliches zu tun habe.

Muß diese Auffassung zwangsläufig in der Kopie eines in 30 Jahren entwickelten und auf die besonderen Bedingungen zugeschnittenen japanischen Produktionskonzepts münden? Damit würde die Chance für die Entwicklung einer erfolgversprechenden Zukunftsstrategie verbaut. Bleibt also die Frage nach einer zukunftsweisenden Verbindung von IV-Strategie und neuen Unternehmensstrategien .

Die neuen IV-Konzepte gehen mit der dezentralen Nutzung verteilter Rechnerkapazitäten und der Abkehr von zentralstischen, großrechnerorientierten Konzepten einher. Das neuerdings deutlich beschleunigte Vordringen der Client-Server-Architektur deutet hier auf eine Trendwende in den Unternehmen hin.

Eine IDC-Umfrage unter 1200 DV-Chefs ergab, daß 21 Prozent der Unternehmen sich bereits in der Umstellung auf das Client-Server-Konzept befinden, weitere 15 Prozent die Umstellung planen und elf Prozent an dieser Form der DV-Nutzung interessiert sind. Nach der Auslagerung der BS 2000-Aufgaben bemerkte der Direktor Org/.DV beim Axel Springer Verlag in der CW kürzlich: "Was wettbewerbsrelevant ist, läuft zunehmend auf anderen Plattformen, zum Beispiel auf Client-Server-Architekturen. Diese Bereiche wollen wir weiterhin selbst betreiben, darauf werden wir unsere Aufmerksamkeit und unser Geld konzentrieren."

Im Mittelpunkt dieser innovativen IV-Strategien steht die Orientierung des IT-Einsatzes

am Leitbild des Computers als Werkzeug und als Kooperations-Infrastruktur. Statt der Ersetzung menschlicher Arbeit durch Automatisierung, das war und ist die Philosophie des in die Krise geratenen DV-Konzepts, zielt der moderne Einsatz der IT auf die Unterstützung der individuellen und kollektiven Arbeitsprozesse.

Die Bedeutung der DV in den Unternehmen bestand bisher in der Übertragung einzelner, durchaus noch überschaubarer Einzelprozesse auf die Rechenmaschine. Die DV machte zwar zunehmend einen relevanten Teil des Unternehmens aus aber nicht im Sinne eines integralen Bestandteils des gesamten Unternehmens.

In Zukunftsszenarien durchzieht die IT das gesamte Unternehmen wie ein Nervensystem. Jeder Arbeitsplatz ist über einen Arbeitsplatz-Rechner an dieses Nervensystem angeschlossen. Der Arbeitsplatz-Rechner ist allgegenwärtiges Werkzeug: Schreibmaschine, Archiv, Karteikasten, Registratur, Rechner, Reißbrett, Fax-Gerät etc.

An jedem Arbeitsplatz wird die Infrastruktur, die die IT zur Verfügung stellt, genutzt, um zu kommunizieren, um Informationen zu beschaffen oder auszutauschen. Der Einsatz der IT ist unmittelbar verknüpft mit dem Funktionieren und der Effektivität jedes noch so kleinen Arbeitsschritts.

Diese Visionen zerplatzen oft wie Seifenblasen. In gescheiterten Projekten werden die anscheinend negativer Seiten dieser Technik deutlich: Chaotische Netzwerkorganisation, Intransparenz, unsicheres Laufverhalten, Datenunsicherheit, Abstürze. Die Ursachen sind darin zu suchen, daß man neue IT-Konzepte mit alten Entwicklungsphilosophien zu realisieren versucht. Installation in alter Manier bedeutet:

- Rechner aussuchen,

- Betriebssysteme aussuchen,

- Standardsoftware aussuchen,

- eigene Applikationen entwickeln,

- Kabel verlegen und Kommunikationssteckdosen anbringen,

- die Technik so zurechtbiegen, daß sie sich in alte Strukturen fügt,

- alles in bestehende Arbeitsorganisationen hineininstallieren.

Das Resultat ist:

- Die Technik paßt wieder hinten und vorne nicht.

- Niemand in den Fachabteilungen durchschaut das System ("Da war mein altes Programm aber viel einfacher").

- Der Einsatz des Systems erfolgt nur unter Sachzwängen ("Wenn es nicht unbedingt sein muß, mache ich meine Arbeit lieber ohne das Ding").

- Ein effektiver Einsatz der IT ist so nicht möglich

Nervensystem muß mit dem Unternehmen wachsen

Lehren aus diesen Problemen zu ziehen heißt zu erkennen, daß in dieser Form der IT-Einsatz nicht mehr losgelöst von der Arbeitsorganisation und von den Mitarbeitern in den Fachabteilungen planbar und umsetzbar ist.

Ein "Nervensystem" kann nicht installiert werden, es muß mit dem Unternehmen wachsen. Erst eingebettet in eine umfassende strategische Neuorientierung und in die Reorganisation des Unternehmens können diese IT-Konzepte verwirklicht werden. Damit wird die IV-Strategie im doppelten Sinne zur Führungsaufgabe. Sie muß als Verantwortungsbereich in der Führungsspitze besetzt werden und nicht erst auf der zweiten oder dritten Hierarchieebene.

Medium der Integration von Arbeitsgestaltung beziehungsweise Organisationsentwicklung und der Entwicklung des Informationssystems ist die IT selbst. Als Werkzeug, Infrastruktur und als spezifisches Abbild der Unternehmensstrukturen materialisieren sich Arbeitsergebnisse, die zum Ausgangspunkt weiterer Auseinandersetzungen und Entwicklungsschritte werden. Dieser Einsatz von IT als Medium im Reorganisationsprozeß muß in kooperativen Entwicklungszusammenhängen - multidisziplinären Projektgruppen auf allen Ebenen des Unternehmens - organisiert werden, in denen die beteiligten Akteure ihre spezifischen Fachkenntnisse einbringen.

Für die Informatikfachkräfte heißt das, daß sie vollständig in den Reorganisationsprozeß integriert sein müssen, denn allein durch ihr spezifisches Expertenwissen kann die IT zum Medium werden, die Datenverarbeiter können den Kontextbezug von der Arbeit zur Organisation und IT herstellen. Wer über eine Reorganisation der Unternehmen nachdenkt, muß heute auch über eine Reorganisaton der lnformatikfunktionen nachdenken.

Diese organisationspolitischen Ziele lassen sich nur realisieren, wenn die Innovationsstrategie systematisch mit der Umsetzung eines Personalentwicklungs-Konzepts verbunden wird, das auf die Schaffung eines neuen Verständnisses von unternehmensstrategischer Neuorientierung und IV-Strategie aufbaut.

Ziel muß es sein, auf allen Hierarchiestufen die notwendigen neuen Kompetenzen zu entwickeln. Alle Beteiligten, seien es Führungskräfte, Sachbearbeiter oder Informatikfachkräfte, müssen in der Lage sein in kooperativen Entwicklungszusammenhängen und komplexen sozialen Prozessen ihr Expertenwissen in den Entwicklungsprozeß einzubringen und sich auf

das Wissen anderer Beteiligter konstruktiv zu beziehen.

Für die DV-Profis bedeutet dies, daß sie ihr Wissen auf Prozesse der Arbeitsgestaltung beziehen und in einem komplexen sozialen Kontext einzubringen lernen. Dies stellt große Anforderungen an die Personalentwicklung, denn der heute oft noch vorhandene reine Techniker in der DV-Abteilung ist dazu weder bereit noch in der Lage.

Ziel muß es sein, in der IV-Abteilung eine neue berufliche Identität zu entwickeln, ein Verständnis für die eigene Rolle im Reorganisationsprozeß. Damit verbunden sind für Techniker neue Kompetenzen, in deren Zentrum Prozeß- und Kooperationskompetenz stehen. (wird fortgesetzt)

Qualifizierung für Informatik-Fachkräfte

Diese Artikelserie stellt Arbeitsergebnisse aus dem Forschungs- und Entwicklungsprojekt "Qualifizierungsziel Ganzheitliche Arbeitsgestaltungskompetenz - Sozialverträgliche Gestaltung von IuK-Systemen als Gegenstand der Aus- und Weiterbildung von DV-Fachkräften" dar.

In diesem Projekt entwickelt und erprobt das Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung (ISF) Marburg gemeinsam mit Unternehmen und Aus- und Weiterbildungsinstitutionen ein neues Qualifizierungskonzept für Informatik-Fachkräfte.

Das Projekt wird im Rahmen des Landesprogramms "Mensch und Technik - Sozialverträgliche Technikgestaltung" vom Ministerium für Arbeit, Gesundheit und Soziales des Landes Nordrhein-Westfalen gefördert.