Häufig leidet die Informationsverarbeitung (IV) unter dem Image, daß sie sich zu sehr mit der Verwaltung ihrer eigenen Arbeit beschäftige, statt sich an der Wertschöpfungskette des Unternehmens zu beteiligen. Dabei kann diese Abteilung ihren Ruf relativ leicht verbessern, wenn sie zum einen die Prozesse im Tagesge-schäft nützlicher und billiger gestaltet sowie zum anderen ihre Kunden zufriedener macht.
Bei der fachlichen Komponente ist die Sache unkompliziert. Hier kann das Management konkrete Planzahlen vorgeben. Ob die eingeleiteten Maßnahmen zu einer prozessualen Verbesserung führen, läßt sich relativ leicht feststellen. Schließlich handelt es sich hier um quantifizierbare Größen und Parameter. Wer eine optimale Kosten-Nutzen-Relation konsequent verfolgt, kommt automatisch zu schlanken und effizienten Prozessen, die eine Basis für fehlerfreie Abläufe bilden und dadurch die Kundenzufriedenheit erhöhen.
Ganz anders verhält es sich aber, wenn das Ziel darin besteht, die Akzeptanz der IV-Abteilungen im Unternehmen zu steigern. Im Unterschied zu einer materiellen Ware handelt es sich bei einer Dienstleistung um ein Produkt, das im Augenblick seines Entstehens konsumiert wird. Deshalb hängt die Qualität eines Services sehr stark vom Verhalten jedes einzelnen Mitarbeiters ab, der direkten Kundenkontakt hat. Hier spielt also die soziale Kompetenz eine wesentliche Rolle - eine Größe, die sich nur schwer messen läßt.
Vorgaben für die Leistungserbringung sind nur dort sinnvoll, wo sich der Service auf einen Prozeß bezieht. Ein Beispiel: "Bei der Lieferung von Hard- und Softwarekomponenten werden 95 Prozent der Terminvereinbarungen eingehalten". Eine Zielvorgabe wie "Erhöhung der Kundenzufriedenheit um 20 Prozent" ist wesentlich schwieriger.
Bevor über eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit diskutiert werden kann, muß zunächst klar sein, wie die Zusammenarbeit zwischen IV und Kunden funktioniert. Hierfür wiederum bedarf es eines quasi institutionalisierten Dialogs mit den Anwendern - sprich: eines Feedback-Systems. Leider gehen in vielen Unternehmen wichtige Informationen verloren, weil die Organisation nicht vorbereitet ist, sie zu erfassen und zu verwerten.
Um das erforderliche Wissen zusammenzutragen, rief die Ruhrgas AG einen Qualitätszirkel ins Leben, dessen Teilnehmerkreis sich aus Vertretern aller IT-Abteilungen zusammensetzte. Die definierte Aufgabe bestand darin, ein Kunden-Feedback-System (KFS) auf Basis bereits existierender Werkzeuge und IT-Strukturen aufzubauen - unter der Vorgabe, daß die produktive Nutzung keinen zusätzlichen Administrationsaufwand erforderte.
In der ersten Phase analysierte dieser Qualitätszirkel zunächst die Handlungsfelder, auf denen es Kundenkontakte zwischen der IV und den Kunden in den Fachbereichen gibt. Dann sollte jede IV-Abteilung schriftlich fixieren, wer ihre nächsten Ansprechpartner in der Prozeßkette sind, welche Ergebnisse oder Informationen ein Kunde von der IV erwarten kann und wie die Zusammenarbeit an den Nahtstellen funktioniert.
In einer Matrix wurde anschließend festgehalten, wie das Tagesgeschäft zu Kundenkontak- ten führt und wer davon betroffen ist. Dieser Prozeßschritt war unbedingt erforderlich, um herauszufinden, welche Maßnahmen das größte Verbesserungspotential versprechen.
Bevor die IT-Abteilungen über das KFS informiert wurden, stellte der Arbeitskreis die Ergebnisse dem IT-Management vor. Die Unterstützung durch die Vorgesetzten ist nämlich eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung eines solchen Konzeptes.
Bei der Präsentation vor der DV-Abteilung gaben vor allem Kapazitäten und Auslastungen im Tagesgeschäft Anlaß zu Diskussionen. Dennoch wurden die Mitarbeiter darauf eingeschworen, jedes Feedback und jede Kundenanfrage entgegenzunehmen, auch wenn sie selbst dafür nicht zuständig sind. Der Angesprochene muß den Verantwortlichen informieren und bleibt bis zur endgültigen Lösung des Problems mitverantwortlich.
Das Kunden-Feedback besteht aus mehreren Einzelkomponenten: Da sind zunächst die Befragungen und Interviews, die auf Anwendertreffen mit den Fachbereichsmitarbeitern stattfinden. Die Fragesteller verwenden entweder die Metaplan-Technik, oder sie arbeiten mit einem Fragebogen. Bei der Metaplan-Technik stellen sie offene Fragen ("Was ich in der Zusammenarbeit als erstes verbessern würde?", "Die größte Servicesünde ist nach meiner Meinung..."). Dadurch erhalten sie individuell formulierte Rückmeldungen, und sie fangen spontane Äußerungen ein.
Mit Fragebögen arbeiten die IT-Mitarbeiter dagegen unter anderem im Vorfeld von Software-Entwicklungsprojekten. Neben einer Startsitzung und einer Abschlußpräsentation gibt es regelmäßige Projektbesprechungen mit den Kunden. Diese lassen sich unter anderem als Plenum für ein Kunden-Feedback nutzen. Hier sollen die Anwender Aussagen darüber machen, in welchem Ausmaß die benötigten Dienstleistungen erbracht werden und wie wichtig sie ihnen sind. Letzteres, also die Prioritätenvergabe, darf nicht unterschätzt werden, da es oft sehr unterschiedliche Auffassungen darüber gibt, was für den Kunden wichtig ist - je nachdem von welchem Blickwinkel (aus dem Fachbereich oder der IT-Abteilung) die Komponenten betrachtet werden.
Die Kapazitätsbindung hält sich im Rahmen
Die After-Sales-Befragung geschieht nach der Behebung von komplexen Störungen, nach größeren Reparaturen und nach Installationen kompletter Rechnersysteme. Dabei wird der Kunde telefonisch nach dem Erfüllungsgrad der Dienstleistung sowie nach der Kompetenz der Techniker und ihrer Arbeit gefragt.
Die meisten Kunden nutzen ihre Chance und liefern zusätzliche Informationen oder bitten selbst um Auskünfte. Es ergab sich eine durchschnittliche Befragungszeit von etwa zwölf Minuten pro Kunde. Bei ungefähr 60 Befragungen pro Monat bedeutet das einen Gesamtaufwand von anderthalb Arbeitstagen. Das widerspricht den im Vorfeld häufig geäußerten Befürchtungen, After-Sales-Befragungen würden sehr viel Kapazitäten binden.
Der zentrale Helpdesk erhält ohnehin sehr viele Anfragen und ist somit ein geeigneter Ansprechpartner für ein KundenFeedback-System. Die Helpdesk-Mitarbeiter haben einen guten Überblick über Anwenderanfragen, Störmeldungen und Beschwerden. Zusätzlich können sie den jeweiligen Bearbeitungsstand der Probleme kontrollieren, dokumentieren und auswerten.
Die IT der Ruhrgas AG verfügt nicht über ein Beschwerde-Management im Sinne einer eigenen Stabsstelle; die Funktion ist der Qualitätssicherung zugeordnet. Das Beschwerde-Management eines internen Dienstleisters unterscheidet sich von dem eines Warenhauses. Zum einen ist mit wesentlich weniger Fällen zu rechnen, zum anderen eskalieren unternehmensinterne Fälle selten.
Wie dieser Baustein des KFS genutzt wird, hängt entscheidend davon ab, ob die Beteiligten die Beschwerden als Chance sehen, um Schwachstellen zu beheben, oder als Mittel, anderen Abteilungen Fehler nachzuweisen. Um die Akzeptanz des Beschwerdesystems zu fördern, bedarf es der aktiven Nutzung und auch der Mund-zu-Mund-Propaganda. Die Kunden werden von dieser Möglichkeit, sich zu artikulieren, aber häufiger Gebrauch machen, wenn ihnen dadurch einmal geholfen wurde.
Der elektronische Servicebriefkasten ist ein KFS-Modul, der erfahrungsgemäß wenig genutzt wird. Nach fast einem Jahr zeigt sich, daß - trotz Werbung - nur drei Prozent der Anwender dieses Instrument in Anspruch nehmen. Aber wenn eine Anfrage oder Beschwerde zur Zufriedenheit des Kunden bearbeitet ist, steigt die Akzeptanz.
Mittlerweile befindet sich das KFS mehr als neun Monate im Einsatz. Erste Verbesserungen sind spürbar. Das bestätigen die Rückmeldungen beispielsweise bei Kundentreffen. Gleichwohl gibt es immer noch IT-Mitarbeiter, die diese Arbeitsweise nicht vollständig übernommen haben.
Dafür gibt es einen einleuchtenden Grund: Die wichtigste Voraussetzung ist eine Veränderung in der Denkweise. Wir müssen zunächst lernen, jede Anfrage ernst zu nehmen und sie keinesfalls abzulehnen. Die IT-Mitarbeiter für diese Arbeitsweise zu begeistern ist ein ständiger Prozeß. Er sollte immer wieder mit neuen Facetten aktualisiert werden, um einen Rückfall in den alten Trott zu vermeiden.
Diese Aufgabe kann nur gelingen, wenn auf der einen Seite die Führungskräfte ihre Mitarbeiter in dieser Arbeitsweise bestärken, auf der anderen Seite die Kunden die Vorteile erkennen und auch artikulieren. Zu den größten Motivationsfaktoren für die Mitarbeiter zählt der Erfolg im Tagesgeschäft und die dadurch gestiegene Akzeptanz im Unternehmen.
* Wolfram Walter ist IV-Anwenderberater bei der Ruhrgas AG in Essen.