Jahrzehntelang waren Arbeitsplätze mit den jeweiligen Standorten von Unternehmen verbunden.Jetzt ist jedoch ein drastischer Wandel zu einem virtuellen Arbeitsumfeld erkennbar - erst recht in einem globalisierten und deregulierten Wettbewerbsumfeld.Charakteristische Merkmale dieses neuen Wettbewerbsszenarios sind eine steigende Vielfalt des Produktangebots aufgrund individuellerer und anspruchsvollerer Kundenanforderungen, aber auch die wachsende Komplexität bei der Koordination der Warenströme zwischen internationalen Produktionsstandorten, Handelspartnern und Absatzmärkten. Konsequenz hieraus ist wiederum eine Zunahme der weltweiten Arbeitsteilung und Vernetzung.
Mit dem stetigen Wachstum des Dienstleistungssektors sind die wertschöpfenden Funktionen immer weniger von der Anwesenheit der Mitarbeiter an einem physischen Arbeitsplatz im Unternehmen abhängig.Mit den Möglichkeiten, die eine zeitgemäße IT heute bietet, lassen sich zum Beispiel Heimarbeitsplätze einrichten oder mobile Tätigkeiten im Außendienst bewältigen.Aber auch die noch ortsgebundene Produktion physischer Güter bindet selbst in Industriebetrieben teilweise bereits weniger als 50 Prozent der Mitarbeiter - Tendenz fallend.
Doch besagte Optionen, die sich aus dem IT-Einsatz ergeben, erfordern schlanke und leistungsfähige Organisationsformen, die sich den veränderlichen Markt- und Rahmenbedingungen flexibel anpassen können.Mit anderen Worten: die vielzitierten virtuellen Mitarbeiter, virtuelle Teams und in letzter Konsequenz das virtuelle Unternehmen.Dabei ist jedoch ein erhöhter Koordinationsaufwand für das effiziente Zusammenspiel der einzelnen Mitarbeiter und Unternehmensbereiche erforderlich.
Natürlich manifestieren sich die Auswirkungen der IT auf die Arbeitswelt in der Neugestaltung bestehender Berufsbilder und Organisationsformen, vor allem aber auch im Entstehen neuer Berufsbilder.Traditionelle Berufsbilder werden durch Telecommuting, Telelearning und Electronic Commerce entscheidend beeinflußt - besagte Separierung vom "stationären" Arbeitsplatz im Unternehmen inklusive.Und es entsteht, um es noch einmal zu wiederholen, ein verstärkter Kommunikations- und Koordinationsbedarf arbeitsteiliger Organisationsformen wie beispielsweise Gruppenarbeit.Gleichzeitig erfordern virtuelle Strukturen Flexibilität und eine hohe Veränderungsgeschwindigkeit der Arbeitsweisen innerhalb der Unternehmen, aber auch im Aufbau beziehungsweise der laufenden Anpasssung von Netzwerken (Stichwort: Knowledge-Management-Systeme).
Welche Konsequenzen hat dies nun für das IT-Management?Voraussetzung für die erfolgreiche Etablierung fortschrittlicher Arbeitsformen ist die Einführung und konsequente Nutzung innovativer Technologiepotentiale.Die Vielfalt dieser Technologien läßt sich am besten durch das bekannte Drei-Ebenen-Modell "Anwendungen", "Anwendungsplattform" und "Transportplattform" charakterisieren (siehe Abbil-dung 1).
Die Anwendungsschicht bildet die Schnittstelle zum Endbenutzer.Die bereitgestellten Anwendungen ermöglichen diesem den Zugriff auf Daten, Informationen und Wissen für wertschöpfende Tätigkeiten.So wird er beispielsweise beim Telecommuting in die Lage versetzt, von zu Hause aus sämtliche Arbeiten auszuführen, die er normalerweise im Unternehmen abwickelt. Aufgabe der in diesem Modell beschriebenen "Mittelschicht" ist die Bereitstellung von Anwendungsplattformen, um auf der Anwendungsseite und der Transportebene die erforderlichen Basisdienste vorhalten zu können.So kann etwa ein Data-Warehouse die Grundlage für die Einführung von Knowledge-Management-Anwendungen bilden.Anderes Beispiel: Eine Vernetzung mit externen Geschäftspartnern erfordert in aller Regel funktionierende Sicherheits- und Zugriffsmechanismen, die innerhalb dieser Schicht spezifisch bereitgestellt werden können.
Die Transportplattform wird wiederum durch Netzwerke verschiedenster Ausprägung definiert.Im Vordergrund stehen dabei physische Infrastrukturen wie Telefon-, Satelliten-, Mobilfunk- und Kabelnetze, die als Trägerplattform - etwa für das Internet - dienen.Die Sicherstellung entsprechender Stabilität und Sicherheit der Netzverbindungen, die im Rahmen innovativer Arbeitsformen aufgebaut werden müssen, ist in diesem Zusammenhang einer der zentralen Aufgabenbereiche.
Jede dieser drei Ebenen beinhaltet wiederum eine Vielfalt von Hard- und Softwaretechnologien beziehungsweise Standards.Insbesondere bei den Normen für die Kommunikation zwischen verschiedenen Systemen sind noch etliche Hürden zu überwinden - noch immer sprechen viele Anwendungen und Systeme unterschiedliche "Sprachen".Die Folge sind Inkompatibilitäten, die häufig nur mit Hilfe aufwendiger Schnittstellen-Anpassungen überwunden werden können. Neben solchen systemtechnischen Standards sind aber auch ergonomische Gesichtspunkte zu berücksichtigen, um die erforderliche Mitarbeiterakzeptanz bezüglich neuer Arbeitsformen und -techniken zu gewinnen und dauerhaft zu sichern.
Die Integration virtueller Organisationsstrukturen in traditionellen Unternehmen verläuft typischerweise in verschiedenen Evolutionsstufen.Die einfachste Form bilden virtuelle Mitarbeiter, die durch verschiedene Telearbeitsformen an den Unternehmensprozessen teilnehmen.Durch Zusammenschluß virtueller Teams für die Dauer einer gemeinsamen Arbeit wird ferner die Möglichkeit geschaffen, die erforderlichen Ressourcen weitgehend unabhängig von organisatorischen Gegebenheiten auf die Anforderungen eines Projektes zu konzentrieren (siehe Abbildung 2).
Die letzte Evolutionsstufe hin zum virtuellen Unternehmen bildet ein Verbund verschiedener Mitarbeiter oder sogar mehrerer Unternehmen zu einem gemeinsamen, durchaus auch länger befristeten Geschäftszweck.Dennoch kann auch die Existenz eines solchen virtuellen Unternehmens von zeitlich begrenzter Dauer sein, wenngleich es mit eigener Identität und gegebenenfalls als eigene Rechtspersönlichkeit im Markt auftritt.
Mit zunehmender Dezentralisierung und Virtualisierung der Organisationsformen kommt, wie schon erwähnt, dem Knowledge-Management wachsende Bedeutung zu. Unternehmensweiter Zugriff auf die richtigen Informationen zur richtigen Zeit - unabhängig vom jeweiligen Standort, lautet das einschlägig bekannte Anforderungsprofil.
Gehen wir, um die Herausforderungen, die derartige neue Organisationsformen für das IT-Management bedeuten, besser verstehen zu können, nochmals die vier schon genannten Themen Telecommuting, Electronic Commerce, virtuelles Unternehmen sowie Knowledge-Management im Detail durch.Die räumliche Flexibilisierung des Arbeitsplatzes unter Nutzung moderner IT stellt derzeit eine der häufigsten innovativen Arbeitsformen dar, die in zunehmendem Maße von Unternehmen eingesetzt werden, um die Arbeitseffizienz und - so komisch es auf den ersten Blick klingen mag - auch die Lebensqualität der Mitarbeiter zu steigern.
Telecommuting-Prognosen mit hoher "Streubreite"
Unter dem Begriff Telecommuting werden dabei fünf Gestaltungsvarianten zusammengefaßt: Teleheimarbeit (klassisches Telecommuting), mobile Telearbeit (etwa im Außendienst), ortsunabhängiges Arbeiten an verschiedenen Standorten des Unternehmens, Arbeiten im Rahmen sogenannter Telearbeitszentren (als Kooperation mehrerer Unternehmen) sowie die Arbeit in unabhängigen Telearbeitszentren.
Die derzeit am häufigsten genutzten Formen des Telecommutings sind im wesentlichen die Teleheimarbeit und die mobile Telearbeit.Nach einer Empirica-Studie von 1995 betrug der Anteil der Unternehmen mit Telearbeit in Deutschland seinerzeit 4,8 Prozent.Einschlägige Prognosen beinhalten jedoch eine hohe "Streubreite" und variieren zwischen 640000 und zwei Millionen Telearbeitsplätzen bis zur Jahrtausendwende.
Vorteile der Telearbeit mittlerweile unumstritten
Eine Reihe namhafter Unternehmen (die Beispiele IBM und AT&T waren und sind in aller Munde) bieten die Möglichkeit des Telecommutings derzeit ihren Mitarbeitern an, andere befinden sich noch im Pilotstadium.Aus Sicht der betreffenden Firmen konnten - jeweils auf Basis von Mitarbeiterbefragungen - Effizienzsteigerungen zwischen 20 und 30 Prozent erzielt werden.Daneben bildet Telecommuting offensichtlich auch einen zusätzlichen Anreiz für den langfristigen Verbleib hochqualifizierter Spezialisten im Unternehmen.Hinzu kommt eine - freilich subjektiv zu bewertende - Steigerung der Lebensqualität der Mitarbeiter - nämlich durch Verlagerung des Arbeitsplatzes nach Hause, in Verbindung mit der Zeitersparnis durch Wegfall des Anfahrtsweges.
Für die erfolgreiche Nutzung der Potentiale des Telecommutings gilt es jedoch, noch eine Reihe von Hürden zu nehmen.So ist die Einrichtung von Heimarbeitsplätzen zunächst mit wesentlichen Investitionen für die technologischen Rahmenbedingungen verbunden.Daneben stehen traditionelle Unternehmenskulturen oft noch in krassem Gegensatz zu den geforderten flexibleren und mobilen Arbeitsformen.Genauso bedeutend ist ein anderes Manko: Die Bereitschaft der Mitarbeiter, das für ein erfolgreiches Telecommuting erforderliche Mehr an Eigenverantwortung zu übernehmen und auf die gewohnte Integration in das soziale Unternehmensumfeld teilweise oder ganz zu verzichten, ist in vielen Fällen noch nicht in dem notwendigen Maße vorhanden.
Unter Electronic Commerce wird in einer sehr weitgehenden Definition die voll- oder teilelektronische Teilnahme an einer Geld- oder Warentransaktion, auch auf einem Informations- beziehungsweise Wissensmarkt verstanden.Die Nutzung solcher Systeme, die derzeit eher noch am Anfang steht, dürfte in absehbarer Zeit gravierenden Einfluß auf die "Konsumenten-Schnittstelle" von Unternehmen haben, auf ihre Beziehungen zu Geschäftspartnern sowieso und last, but not least, auch auf viele interne Prozesse (siehe Abbildung 3).Beispiele hierfür sind, wenn auch zum Teil noch mit viel "Zukunftsmusik" versehen, kartenbasierte Zahlungssysteme, Selbstbedienungsterminals in Bankfilialen, Informationskioske, Bildtelefone, computerintegrierte Telefone und interaktives Fernsehen.
Die Verbreitung des Electronic Commerce im Konsumentenbereich hängt jedoch maßgeblich von der Verfügbarkeit und breiten Akzeptanz dieser neuen Technologien ab.So werden für die elektronische Erreichbarkeit deutscher Privathaushalte bis zum Jahr 2000 bei Fernsehen und Telefon Werte zwischen 90 und 100 Prozent prognostiziert, wogegen der Anteil an mit einem Modem ausgestatteten PCs dann bei lediglich 16 Prozent liegen dürfte.Nicht umsonst erscheint daher bis auf weiteres das herkömmliche Fernsehen mit dem Telefon als Rückkanal als der vielversprechendste Weg, eine entsprechende Breitenwirkung für Electronic-Commerce-Anwendungen beziehungsweise -Services zu erzielen.Allerdings müssen derzeit in kaum einem anderen Marktsegment die Prognosen so schnell nach oben korrigiert werden wie bei der Zahl der Privathaushalte mit Internet-Anschluß.
Als Bestandteil des Direkt-Marketings beispielsweise gewinnt Electronic Commerce zunehmend an Bedeutung.Anders formuliert: Anstelle der Konsumentenansprache über Printmedien, bei der Bestellungen über Coupons und Bestellkarten und die Zahlungen per Nachnahme oder Rechnung abgewickelt werden, kommen immer mehr interaktive Alternativen (Telefon, Internet oder interaktives Fernsehen) in Betracht.Die Abwicklung der Bestellung erfolgt elektronisch, beispielsweise über einen Fernseh-Rückkanal, der Käufer zahlt direkt mit Kreditkarte oder Electronic Cash.
Einer Emnid-Studie zufolge betrug der Anteil interaktiver Medien 1996 am gesamten Direkt-Marketing-Markt in Deutschland bereits 22 Prozent.Innerhalb der kommenden zehn bis 15 Jahre sind daher durchaus Szenarien denkbar, in denen etwa Online-Einzelhändler die gleiche Bedeutung besitzen wie die klassischen Anbieter, Teleshopping den Gang zum Lebensmittelhändler ersetzt und die Online-Werbung von ihrem Marktvolumen her betrachtet längst die TV-Werbung überholt hat.
Aber auch die angesprochenen Beziehungen zu Geschäftspartnern lassen sich durch Integration in das jeweilige Unternehmensnetz schlanker gestalten - beispielhafte Anwendungen beziehungsweise Techniken wie Extranets, Groupware, Value-Added-Netzwerke und der schon fast klassisch anmutende Electronic Data Interchange (EDI) lassen grüßen!
Doch auch innerhalb der Unternehmen kann es gelingen, durch einen gezielten IT-Einsatz die operativen Prozesse wirksamer und schneller zu machen. Unternehmensweite Intranets, Mitarbeiter-Kioske für den Zugriff auf Wissensdatenbanken und Lernprogramme sowie Konvergenz von Sprache und E-Mail sind nur einige Facetten aus dem gesamten Spektrum der Möglichkeiten.
Die Entstehung virtueller Unternehmen ist, wie bereits dargelegt, als Endstufe in der Evolution virtueller Organisationen zu betrachten und beinhaltet den Verbund verschiedener Beschäftigter oder mehrerer Unternehmen zu einem gemeinsamen Geschäftszweck.Die Leistungserbringung eines virtuellen Unternehmens kann zeitlich begrenzt sein und erfordert keinen gemeinsamen Standort.Obwohl die Etablierung großer und, wenn man so will, virtueller Unternehmen reinsten Wassers noch weit in der Zukunft liegt, sind schon heute Entwicklungen erkennbar, die in diese Richtung weisen.So ist etwa der Outsourcing-Markt mehr denn je von großen Wachstumsraten gekennzeichnet, und in der globalen Wirtschaft haben Beteiligungen, Übernahmen, Joint-ventures, Allianzen, Partnerschaften und Lizenzabkommen Hochkonjunktur.
Auslagerung bedeutet auch "Virtualisierung"
Insbesondere für den europäischen Business-Process-Outsourcing-Markt sagen Branchenkenner bis zum Jahr 2000 jährliche Wachstumsraten von bis zu 24 Prozent vorher.Für die Unternehmen bedeutet dies, daß in zunehmendem Maße Fremddienstleister in die Wertschöpfungskette integriert werden, wobei bekanntlich das Leistungsspektrum der Outsourcing-Anbieter von der IT-relevanten Abwicklung der Buchhaltung oder der Gehaltsabrechnung bis hin zur Auslagerung ganzer Produktionsstufen, der Unternehmenslogistik und/oder des Call-Centers oder sogar des gesamten RZ-Betriebs reichen.Und was in diesem Zusammenhang oft übersehen wird: Bereits durch die Vergabe von Prozessen, die zuvor unternehmensintern gesteuert und abgewickelt wurden, an einen externen Anbieter, wird das betreffende Unternehmen zunehmend "virtualisiert".
Ohne Knowledge-Management geht es nicht
Die zunehmende Bildung virtueller Unternehmen in Verbindung mit der Einführung innovativer Arbeitsformen setzt jedoch eine wirksame Anwendung der unternehmensweit verteilten Wissenspotentiale voraus - womit wir letztendlich wieder beim Thema Knowledge-Management wären.Einige Anforderungen an Knowledge-Management sind nachstehend konkretisiert:
- Gebrauchsfertige Verfügbarkeit von "Best-Practice"-Informationen (Zielgruppen- und Verwendungszweckorientierung),
- schnelle Verteilung und einfacher Zugriff auf die Wissensbasis - zum richtigen Ort und richtigen Zeitpunkt sowie
- Erstellung und Anwendung der Wissensbasis stets unter dem Primat des Geschäftsnutzens.
Eine aktuelle Befragung der Vorstandsvorsitzenden und Geschäftsführer von 100 mittleren und großen europäischen Unternehmen zur Bedeutung von Knowledge-Management (veröffentlicht in Information Strategy, September 1997) erbrachte folgende Kernaussagen: 78 Prozent halten Knowledge-Management als geradezu lebensnotwendig für die Erarbeitung neuer Strategien. 90 Prozent der interviewten Manager wollen sich demnach in den kommenden drei Jahren massiv mit diesem Thema beschäftigen.Die Ausgaben für Knowledge-Management dürften im gleichen Zeitraum um rund 70 Prozent (von 3,7 auf 6,2 Prozent des jeweiligen Umsatzes) steigen.
Die Einführung von Knowledge-Management in den Unternehmen basiert in der Regel auf mindestens einer der im folgenden beschriebenen Ziele.So gilt zum einen die Entwicklung und Nutzung von "Best-Practice"-Wissen zum schnellen Austausch wirkungsvoller Ideen, Vorschläge und Ansätze sowie zur Verbesserung der Geschäftsprozesse und zur Vermeidung teurer Doppelarbeit als eine der zentralen Herausforderungen.Daneben gilt es, deutliche und vor allem dauerhafte Verbesserungen wissensbasierter Prozesse zu erzielen, um beispielsweise Marketing-Programme effektiver zu gestalten, Kundenbeziehungen individueller und damit erfolgreicher zu pflegen sowie ganz allgemein Innovationen im Unternehmen zu fördern oder strategische Einkaufsprozesse kosteneffizient einzuführen.Weitere Facetten einer "Knowledge-Management-Offensive" bestehen in der Beschleunigung permanenter Verbesserungsprozesse, die oftmals auf existierenden TQM-Programmen aufbauen und in der, wie es neuerdings oft genannt wird, Entwicklung des Unternehmens zu einer "lernenden Organisation".
Knowledge-Management lebt daher von der aktiven Mitarbeit des gesamten Unternehmens - es muß (vor)gelebt werden.Dies erfordert jedoch in hohem Maße die Überwindung traditioneller Arbeitsweisen - etwa durch "Teilen", also wichtige Informationen anderen zugänglich machen, durch "Kooperieren", also auf dem Wissen anderer aufbauen (können) sowie durch "Verbessern", also bestehendes Wissen permanent durch neues ergänzen.
Knowledge-Management setzt also mehr denn je die Existenz einer unternehmensweiten "Knowledge-Engine" im Sinne einer globalen Wissensbasis voraus, die als Antriebsfeder den Wissensaustausch und sämtliche damit verbundenen Prozesse unterstützt.Ein Beispiel hierfür bildet das Konzept "Knowledge Online" (KOL) von Booz-Allen & Hamilton.Mit KOL läßt sich das gesamte intellektuelle Kapital eines Unternehmens strukturieren und den Mitarbeitern zur Verfügung stellen.KOL kann dabei einerseits als Kooperations-Instrument für virtuelle Teams zum ortsunabhängigen Austausch von Wissen und neuen Ideen dienen, andererseits wird durch KOL die aktive Erarbeitung und Weiterentwicklung von Wissen durch weltweite Spezialisten unterstützt und gefördert.Technologische Basis ist eine Browser-basierte Anwendung, die auf einem unternehmensweiten Intranet aufbaut.Die Verfügbarkeit der "Wissensdatenbank" ist auf einen Betrieb rund um die Uhr ausgelegt; gleichzeitig ist selbige durch starke Zugriffsbeschränkungen und hochwirksame Firewalls vor unberechtigtem internem oder externem Zugriff geschützt.
Vor diesem Hintergrund dürfte ein modernes IT-Management im wesentlichen von drei Faktoren abhängig sein:
- der Professionalisierung eines zukunftsorientierten IT-Umfeldes,
- der Technologie-Akzeptanz und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter sowie
- dem Aufbau von "IT-Marketing"-Fähigkeiten innerhalb der IT-Abteilungen.
Die erforderliche IT-Infrastruktur, die als "Enabling Technology" für die Realisierung innovativer Arbeitsformen unternehmensweit eingeführt werden muß, unterscheidet sich wesentlich vom traditionellen Technologieumfeld. Problematisch erweist sich in diesem Zusammenhang zum Beispiel noch immer, bei Client-Server-Umgebungen das erforderliche Maß an Professionalisierung zu etablieren, um eine vergleichbare Stabilität und Effizienz wie in einem Host-Umfeld zu erzielen.Hierzu bedarf es analoger Verfahren, die die gewohnte Verfügbarkeit traditioneller Systeme, Anwendungen und Netzwerke sicherstellen. Erst dann ist etwa an eine erfolgreiche Realisierung von Teleheimarbeitsplätzen zu denken, die doch wohl - wenn man den Begriff "Arbeitsplatz" ernst nimmt - wertschöpfende Tätigkeiten und damit die funktionierende IT-Anbindung an das jeweilige Unternehmen voraussetzen.
Effizienzsteigerung durch Standardisierung
Darüber hinaus gilt es aber auch, die eingangs angesprochenen Hard- und Software-Inkompatibilitäten zu überwinden, indem unternehmensweite IT-Standards eingeführt werden, die ein weitgehend reibungsloses und damit effizientes Zusammenspiel der verschiedenen Netz- und Systemkomponenten ermöglichen.
Da in vielen Unternehmen Investitionen in dezentrale Systeme wie PCs, Workstations und Netze bereits deutlich mehr als 50 Prozent der IT-Kosten ausmachen, liegt in besagter Standardisierung auch eine nicht zu unterschätzende Hebelwirkung.Einsparungen von bis zu 30 Prozent des gesamten IT-Budgets sind jedenfalls durch entsprechende ganzheitliche Maßnahmenpakete keine Seltenheit.Man kann es aber auch so ausdrücken: Eine konsequente(re) Ausschöpfung dieses Potentials erlaubt es auch in Zeiten stagnierender IT-Budgets - zusätzlich zu unvermeidbaren Großaufgaben wie Jahr-2000- und Euro-Umstellung -, innovative Themen zum Nutzen des Unternehmens anzugehen.
Daneben erfordert die Einführung innovativer Arbeitsformen ein hohes Maß an Akzeptanz und Veränderungsbereitschaft der gesamten Organisation, insbesondere jedoch bei den beteiligten Mitarbeitern.Auch dies klang bereits mehrfach an - doch die Bereitschaft, die IT als zentrales "Kommunikationsvehikel" anzunehmen sowie neue Verhaltensweisen und Arbeitsformen zu akzeptieren, ist erfahrungsgemäß nicht mit salbungsvollen Reden, sondern nur mit erheblichem Trainings- und Überzeugungsaufwand zu vergrößern.Hierbei muß die IT-Abteilung im Unternehmen eine "proaktive" Rolle einnehmen - und zwar im Hinblick auf die Schaffung von mehr Verständnis für eben diese zu leistende Überzeugungsarbeit.
IT-Abteilung ist nicht nur ein reiner Dienstleister
Fest steht: Die IT-Abteilung darf nicht als reiner Dienstleister gesehen werden und sollte sich auch selbst nicht so definieren, sondern ihre Rolle muß eine unternehmerische, mitgestaltende Perspektive beinhalten.Dies erfordert neben der kontinuierlichen Einbeziehung der Unternehmensleitung in strategische IT-Entscheidungen auch den Aufbau echter IT-Marketing-Fähigkeiten, die die Umsetzung entsprechender Fortschritte unternehmensintern vermarkten und begleiten.
So lassen sich beispielsweise durch "Prototying" und Pilotinstallationen schon frühzeitig Akzeptanzhürden in der Organisation überwinden.Zudem ist anhand von Präsentationen, Workshops, Diskussionsforen und/ oder Benchmarking-Aktionen die erforderliche "klassische" Überzeugungsarbeit zu leisten, indem das IT-Management als Ideenpromoter hinsichtlich des Potentials neuer Technologien auftritt.Hierbei ergibt sich dann auch die Möglichkeit, IT-Mitarbeiter und künftige Nutzer in den Fachabteilungen aktiv in den Gestaltungsprozeß innovativer Arbeitsformen einzubeziehen.
Doch bei all dem gilt: Im Umgang mit neuen Technologien ist darauf zu achten, daß diese einerseits auf die Steigerung des Geschäftsnutzens in puncto Effizienz ausgerichtet sind, andererseits jedoch auch die damit verbundenen Chancen und Risiken realistisch beurteilt werden, um übertriebenen Optimismus, aber auch Wege in Sackgassen und damit letztlich scheiternde Projekte zu vermeiden.Ziel eines modernen IT-Managements muß es daher auch sein, den Aufbau einer "lernenden IT-Organisation" gleichsam als Spiegelbild des skizzierten "lernenden Unternehmens" ins Visier zu nehmen, in der ständige Innovation als Motor für den Erfolg des Unternehmens als oberste Maxime gilt.
Angeklickt
Einmal mehr steht die IT-Abteilung im Unternehmen vor einer großen Herausforderung.Wie schafft man eine virtuelle Organisationsform, aus der letztlich (irgendwann) das komplett virtuelle Unternehmen entstehen soll?Dabei gilt es zunächst, die Hausaufgaben zu erledigen.Zum Beispiel zeitgemäße Client-Server-Architekturen so stabil und professionell zu gestalten, daß das alte Host-Umfeld nicht mehr vermißt wird.Darüber hinaus müssen sich die IT-Spezialisten jedoch selbst als virtuelle, lernende Organisation begreifen, um diesen Prozeß unternehmensweit aktiv voranzubringen.
Rainer Bernat ist auf strategische IT-Themen spezialisierter Projektleiter im Frankfurter Büro von Booz-Allen & Hamilton; Wolfgang Schirra ist Partner und Vice-President bei Booz-Allen & Hamilton, Düsseldorf.