Die Beschäftigung mit der Unternehmenskultur ist keine Fleißaufgabe und erfolgt auch nicht um ihrer selbst willen. Denn Unternehmenskultur ist vielmehr ein wichtiger Erfolgsfaktor, der - substantiell analysiert und sinnvoll gestaltet - zur langfristigen Absicherung strategischer Potentiale beiträgt. Christian Scholz zeigt in einer dreiteiligen Folge das Warum und Wozu von Unternehmenskultur, aber auch ihre pathologischen Entwicklungen. Die Teile 1 und 2 dieses Artikels erschienen in CW Nr. 51/52 vom 21. Dezember 1990 und CW Nr. 1 vom 4. Januar 1991.
Menschliches Verhalten ist immer geprägt von Irrationalem und Unbewußtem. Dies reicht von geringfügigen Neurosen bis hin zu handfesten Pathologien. Gestörtes Verhalten von Mitarbeitern kann aber zu einer kulturellen Norm werden, letztlich also die gesamte Organisation "pathologisieren".
So kann - vereinfacht ausgedrückt - eine Neurose in der strikten Ablehnung von formalen Planungs- und Analysehilfsmitteln bestehen. Entscheidet ein Vorgesetzter deshalb spontan und intuitiv, so kann er dadurch wichtige Zeit gewinnen und möglicherweise strategische Chancen sinnvoll nutzen. Aber: Entwickelt sich aus dieser individuellen Neurose eine gängige Verhaltensform für das gesamte Unternehmen, so entsteht eine kollektive Neurose als Quelle einer krankhaften Unternehmenskultur.
Kets de Vries und Miller haben sich intensiv mit individuellen Persönlichkeitsstörungen von Führungskräften befaßt und aus der Verarbeitung der individuellen Vergangenheit heraus fünf neurotische Stile lokalisiert:
- Manager mit Verfolgungswahn (Mißtrauen) vertrauen niemandem und reagieren sofort auf imaginäre oder tatsächliche Angriffe.
- Manager mit Hilflosigkeitswahn (Depression) verfallen in die Selbsteinschätzung, dem "Lauf der Dinge" hoffnungslos gegenüberzustehen und für die Welt nicht tauglich zu sein.
- Manager mit Großartigkeitswahn (Dramatik) überbetonen die eigene Person und haben das permanente Bedürfnis nach Aufmerksamkeit anderer.
- Manager mit Kontrollwahn (Zwanghaftigkeit) streben nach perfektionistischer Durchdringung aller Details und stützen sich auf eine Fülle von Regeln und Beschränkungen.
- Manager mit Abkoppelungswahn (Distanzierung) sehen keine Möglichkeit, aus der Umwelt Befriedigung zu erlangen. Für sie sind Beziehungen grundsätzlich problematisch, vor allem weil sie bei Scheitern persönlichen Schmerz hervorrufen.
Defizit an formalisierten lnformationsstrukturen
Auch im Rahmen der Informationskultur können sich diese Pathologien manifestieren und über die Art der Informationsweitergabe das gesamte Unternehmen infizieren. Verfolgungswahn beispielsweise mündet in ein extrem restriktives Informations-Management nach dem Prinzip: "Was andere wissen, kann gegen mich verwendet werden." Dies kann bis zu einer durchgängigen Verschleierung und Verfälschung von Informationen reichen.
Hilflosigkeitswahn ähnlich wie Abkoppelungswahn hingegen zeigt sich in einem völligen Defizit an formalisierten Informationsstrukturen. Die Frage, wo Informationen zu erhalten sind, können "Hilflose" oder "Abkoppler" weder für sich selbst noch für andere beantworten - der Hilflose aus Resignation, der Abkoppler vielmehr aus Desinteresse.
Ein ähnliches Bild bietet sich auf den ersten Blick im Fall des charismatischen Managers, dem ebenfalls nicht daran gelegen ist, Informationsflüsse zu strukturieren. Hingegen herrscht um den charismatischen Führer ein völlig offenes Informations-Management nach dem Motto: "Alle Informationen für jedermann ohne Zeitverzögerung", was bis zum Informations-Overload führen kann. Diese Offenheit unterstützt den Führer jedoch, indem sein Weltbild auf die Gruppe übertragen und gleichzeitig informatorisch untermauert wird.
Individuelle Störungen können kollektiv werden
Ein Manager mit Kontrollwahn neigt dazu, Informationsströme exakt vorzustrukturieren und keine informellen Flüsse zu akzeptieren. Im Gegensatz zum Verfolgungswahn werden hier jedoch keine Informationen verschleiert; vielmehr ist diesem Manager daran gelegen, daß jeder exakt die (richtigen) Informationen erhält, die ihm zustehen.
Individuelle Persönlichkeitsstörungen und strukturelle Probleme können sich in Gruppenprozessen als kollektive Wahnvorstellungen festsetzen. Dann entwickelt die Gruppe Denkmuster, die unbewußt Vergangenheitserlebnisse aufarbeiten, die in die bereits von Bion postulierten Verhaltensmentalitäten münden können:
- Bei der Kampf- und Fluchtmentalität wird der Gruppenzusammenhalt durch den Kampf gegen einen (imaginären) Feind bestimmt.
- Bei der Abhängigkeitsmentalität ordnet sich die Gruppe einer charismatischen Führerpersönlichkeit blind unter.
- Bei der Utopiementalität verschreibt sich die Gruppe einer großen Idee, die innerhalb der Gruppe konkretisiert und umgesetzt werden soll.
Alle diese Mentalitäten führen zu Konformitätsdruck, gestörter Wahrnehmung und letztlich falscher Entscheidung. Sie können sich durch entsprechende informationskulturelle Verankerung im Unternehmen festsetzen, beispielsweise in der Form, daß nur diejenigen Informationen diskutiert und weitergegeben werden, die das bereits vorhandene Weltbild bestärken.
Verstärkt durch Kommunikationsstörungen und Beziehungskämpfe ("psychologische Spiele") entstehen dann unternehmensweit Systemstörungen in Form von paranoiden, depressiven dramatischen, zwanghaften und schizoiden Unternehmenskulturen.
Gerade pathologische Kulturen auf Systemebene stellen eine ernste Gefahr für jedes Unternehmen dar, die es zu erkennen und zu therapieren gilt.
Konsequenz: Krankhafte Organisationen mit neurotischen Mitarbeitern, pathologischen Kulturen und gestörten Strukturen existieren nicht nur auf dem Papier, sondern sind reale Phänomene.
Sie machen strategisches Management schwierig, letztlich zur Herausforderung und somit auch spannend.
Unternehmen sind zu einem gewissen Grad immer neurotisch, was ihren Reiz und ihren Erfolg erklärt (Pathologieprinzip). Und Unternehmen müssen im Einklang mit Strategie und Umwelt stehen (Stimmigkeitsprinzip), wobei sich die Unternehmenskultur als implizites Bewußtsein im Laufe der Zeit selbständig ändert (Dualitätsprinzip). All dies erschwert bereits das Verständnis der Unternehmenskultur (Fosi-Prinzip), erst recht ihre Erhebung und ihre Veränderung. Aus diesen Gründen ist für ein erfolgreiches Kultur-Management die Zusammenarbeit mit dem externen Kulturanalytiker notwendig und sinnvoll.
Zentrale Herausforderung
Die Auseinandersetzung mit Unternehmenskultur darf weder zur Schaffung von Illusionen noch zur Schwarzmalerei führen: Viele Unternehmen waren erfolgreich, ohne sich explizit um ihre "Kultur" zu kümmern.
Andere, die das immense Potential ihrer Unternehmenskultur nicht gepflegt haben, finden sich hingegen in der Gefahrenzone wieder.
Heute, im Zeichen wachsenden Konkurrenzdrucks und des europäischen Binnenmarktes, ändern sich zwangsläufig die Anforderungen an die Unternehmensführung. Nur diejenigen Unternehmen werden langfristig erfolgreich sein, denen es gelingt, als "vierten Produktionsfaktor" ein gemeinsames Bewußtsein in allen Mitarbeitern zu wecken. Die Analyse der Informationskultur des Unternehmens gibt bereits substantielle Hinweise auf das kulturelle Wertgefüge im Unternehmen. Gleichzeitig bietet das Informations-Management auch einen wichtigen Anhaltspunkt, um kulturelle Prozesse in Gang zu setzen. Hier können jedoch auch deutliche Probleme auftreten, sofern Diskontinuitäten zwischen Informations- und genereller Unternehmenskultur vorliegen.
Unternehmenskultur ist eine zentrale Herausforderung der Zukunft! Frühzeitige Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur in professioneller Weise scheint daher angebracht. Nötig sind Unternehmer und Manager, die mehr wollen, als nur eingefahrene Denkmuster aufzubereiten. Ihnen können die vier vorgestellten Kulturprinzipien als pragmatische Leitlinie für den Umgang mit ihrer Unternehmenskultur dienen.