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Die Unternehmensleitung und die Fachbereiche, die Anwender und die Mitarbeiter sowie die Kunden und die Partner - sie alle können von IT-Projekten betroffen sein. Folglich sollten sie auch in die Projektkommunikation einbezogen werden. Das ist den meisten Führungskräften in der IT auch klar. Aber die wenigsten von ihnen handeln entsprechend. Als Gründe nennen sie vor allem fehlende Zeit und Ressourcen.
Zu diesem Ergebnis kommt eine "Snapshot"-Studie der Münchner Agentur Progress 5 Brand & Business Development, für die sie im März und April dieses Jahres 21 IT-Führungskräfte aus deutschen Unternehmen befragte. Von diesen äußerten etwa drei Viertel die Ansicht, dass eine systematische und rollenbasierende Kommunikation in Projekten notwendig sei und wirtschaftliche Vorteile bringe. Das helfe, notwendige Anpassungen im Projekt frühzeitig und strukturiert umzusetzen. Zudem würden so die viel beschworene "Management Attention", die Akzeptanz der Anwender und die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit gefördert.
- Zusammenführen
Verschiedene Meinungen, Blickwinkel und Fakten in die eigene Arbeit integrieren. - Aufmerksam sein
Gut zuhören, um Meinungen anderer zu berücksichtigen. - Nachdenken
Konsequent und regelmäßig beobachten, diskutieren und über Ablauf und Ergebnisse des Projekts reflektieren. - Flexibel bleiben
Mit Unvorhergesehenem rechnen und offen für Neues sein. - Offen kommunizieren
Dazu gehört, authentisch miteinander umzugehen, Fehler einzugestehen, Probleme anzusprechen und Ideen zu erklären. - Wie verhalte ich mich in Projekten?
Amy Edmondson, Professorin für Leadership und Management an der Harvard Business School, gibt Tipps für eine erfolgreiche Arbeit im Team.
Belastung fürs IT-Budget
Zwei Drittel der Befragten würden sich also eine gruppenspezifisch abgestimmte Kommunikation mit allen Stakeholdern wünschen. Dennoch hapert es an der Umsetzung. Laut Progress 5 liegt das zunächst an einem Kostenstellungsproblem: Obwohl eine solche Kommunikation vielen Unternehmensbereichen zugutekäme, gehe der Aufwand dafür einseitig zu Lasten der IT-Budgets.
"Die IT-Projektteams haben dafür weder Zeit noch Ressourcen." So lautet der von den Umfrageteilnehmern am häufigsten genannte Grund für die mangelhafte Projektkommunikation. Häufig heißt es auch: "Der Nutzen ist unklar, der Return on Investment nicht quantifizierbar." Oder: "Im Unternehmen gibt es dafür keine Kompetenz." Wie ein Drittel der IT-Verantwortlichen einräumte, wird das Thema vielerorts "nicht als sonderlich wichtig" und als "unnötige Belastung des IT-Projektteams" betrachtet.
Eine IT-Projekt-Kommunikation, die über den Informationsaustausch der direkt am Projekt Beteiligten hinausgeht, ist demnach also keineswegs selbstverständlich. Dazu der Kommentar eines Befragten: "Die IT ist häufig sehr stark in technischen Details unterwegs, die außerhalb niemand versteht und die auch nicht auf Interesse treffen. Aus diesem Grund werden IT-Projekte vielfach in einem Status der Duldung betrieben. Solange Budgets und Timeline nicht über Gebühr aus dem Ruder laufen, findet keine Kommunikation statt." Kommunikation werde unterschätzt und nicht geplant, so das Fazit eines anderen Teilnehmers.
Für Merger unabdingbar
Auf die Frage, in welcher Situation sich dieses Manko besonders nachteilig auswirke, nennen die meisten IT-Führungskräfte die Implementierung unternehmensweiter IT-Lösungen, die Prozessveränderungen nach sich ziehen. Auch im Zuge einer Firmenfusion oder -übernahme mit anschließender IT-Konsolidierung halten fast alle Befragten eine systematische Projektkommunikation für unabdingbar.
Eine andere Situation, die eine übergreifende Kommunikation erfordert, ist die Implementierung von IT-Lösungen mit notwendigem Change-Management. Hilfreich bis notwendig ist sie nach Ansicht der Umfrageteilnehmer auch zur Vorbereitung und Begleitung von IT-Rollouts, bei denen der IT-Bereich mit mehreren externen Dienstleistern zusammenarbeiten will oder muss.
- Spielregeln für das Projekt-Team
Diese Spielregeln sorgen für eine offene Kommunikation und bieten auch im Konfliktfall eine Orientierung. - Tipp 2
Eine offene Kommunikation einhalten. - Tipp 3
Eine konstruktive Zusammenarbeit umsetzen. - Tipp 4
Zu Problemen grundsätzlich Lösungsvorschläge anbieten. - Tipp 6
Keine Arbeitspakete ohne Termin und Verantwortlichen definieren. - Tipp 7
Delegieren von Arbeitspaketen vermeiden. - Tipp 8
Lieber miteinander reden anstatt E-Mail-Ping-Pong zu spielen. - Tipp 9
Keine politischen Spielchen treiben. - Tipp 11
Dynamik entwickeln und auf das gesamte Projektteam sowie alle Anwender übertragen.
Es braucht einen Treiber
Nur wenige IT-Verantwortliche haben mit einer erweiterten Projektkommunikation bereits intensive Erfahrungen gesammelt. Wer es praktiziert hat, zieht indes ein positives Fazit.
Für eine erfolgreiche Projektkommunikation sind laut Progress 5 allerdings wirtschaftliche Vorgehensmodelle notwendig, die Ziele, Umfang, Zeitplan und Kosten individuell aufeinander abstimmen. Hierzu zitiert die Agentur wieder einen der teilnehmenden CIOs: "Wenn ein Unternehmen nicht von vorn-herein jemanden hat, der dieses Thema intern vorantreiben kann und die notwendige Handlungsfreiheit und Akzeptanz hat, wird ein solches Unterfangen scheitern."
Die meisten Unternehmen seien noch nicht in der Lage, aus sich selbst heraus solche Modelle aufzubauen, so Progress 5. Etwa zwei Drittel der Befragten würden das Dilemma unter Umständen lösen, indem sie die übergreifende Projektkommunikation einem externen Dienstleister anvertrauen. Gesetzt den Fall, er verdiene ihr Vertrauen und könne ein effizientes Konzept vorlegen.
Zu sensibel für Externe
Ein Fünftel schließt diese Möglichkeit kategorisch aus. Die IT-Verantwortlichen begründen ihre Ablehnung mit der "Sensibilität der Informationen". (mhr)